Системы управления ресурсами

Нельзя сказать, что рассматриваемые ниже методологии управления производством неизвестны в отечественной практике, но что можно утверждать уверенно - так это то что они не получили еще статуса методологии, а тем более "стандарта", так как применялись достаточно разрозненно, без взаимоувязки отдельных компонент в единое целое. Естественно в данном случае речь идет об их массовом применении, в то время как на отдельно взятом объекте бизнеса все может быть достаточно благополучно. Важное значение имеет "общий" характер данных методологий, то есть их (возможно ограниченная) применимость практически для всех вариантов конкретных бизнес-процессов. Например, планирование потребностей в производственных ресурсах (МРП II), разработанная для промышленности методология может быть применена например и в сфере розничной торговли, так как там тоже важное значение имеет "выход работника к станку" (пусть и имеющему внешний вид весов), если конечно усложнение технологии управления будет оправдано увеличением прибыли.

Все перечисленные методологии стали концептуальной основой для разработки промышленных компьютерных систем управления ресурсами предприятия.

Старая и хорошо известная под названием "объемно -календарное планирование", методология. Является базовой практически для всех планово - ориентированных методологий.

Методология планирования материальных \\ производственных ресурсов. Сущность методологии MRP состоит в определении конечной потребности в ресурсах по данным объемно-календарного плана производства. Ключевым понятием данных методологий является понятие "разузлование", то есть приведение древовидного состава изделия к линейному списку, по которому возможно планирование потребности и собственно производится заказ "расходных и комплектующих материалов" или планирование производства для внутреннего потребления". Планирование потребности в производственных мощностях (CRP) имеет близкие функциональные задачи, но вместо единого понятия состава изделия оперирует такими неоднородными понятиями, как "обрабатывающий центр", "машина", "рабочие ресурсы", ввиду чего технически реализация CRP более сложна. Данные методологии объединены ввиду их тесной логической связи в плановом механизме.

Под данной аббревиатурой скрываются две совершенно различные методологии - первая - планирование производственных ресурсов в условиях ограниченных мощностей (далее при необходимости будет обозначаться FCRP, в различных реализациях имеет и другие названия), вторая - планирование финансовых ресурсов. Ни та ни другая не имеют статуса фактического стандарта, в основном ввиду того, что такого рода планирование достаточно специфично для конкретного предприятия и конкретной реализации. В дальнейшем аббревиатура FRP будет использоваться для обозначения методологии планирования финансовых ресурсов. В рамках данного материала мы рассмотрим именно стандартные методологии планирования финансовых ресурсов предприятия.

Интегрированная методология планирования, включающая MRP\\CRP. При использовании данной методологии обязательно подразумевается анализ финансовых результатов производственного плана. Использование методологии как правило, также подразумевает использование MPS и FRP, правда без их интеграции в "динамическую систему". Часто пишется без добавления индекса II.

Обычно под аббревиатурой ERP подразумевается "интегрированная" система выполняющая функции, предусмотренные MPS-MRP\\CRP-FRP-SIC. Важным дополнением внесенным по сравнению с механическим соединением данных методологий является возможность "динамического анализа" и\\или "динамического изменения плана" по всей цепочке планирования после подготовки "планового черновика". Таким образом достигается возможность более точного определения причин возникновения "исключительных ситуаций" и управления плановыми компонентами. Конкретные возможности данной методологии существенно зависят от программной реализации.

Управление проектами (правильнее в данном случае -проектное управление), подразумевает специальную форму организации и, соответственно, управления при которой вводится специальная единица управления и отнесения затрат - "проект", что предполагает изменение учетных регистров и документооборота. Предполагает использование одноименной формы финансового управления

Наконец, самый последний по времени стандарт CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) охватывает в контуре планирования также и цикл взаимодействия с клиентами, начиная с оформления заказа с возможностью его отслеживания, конфигурирование продукта и даже технологии его производства (например с учетом ширины бумаги, ширины машины, количества красок и т.д.), поддержка заказчика на местах и пр. Таким образом, если MRP, MRP-II, ERP ориентировались на внутреннюю организацию предприятия, то CSRP вышел "за ворота" отельного предприятия и включил в понятие "планирование ресурсов" полный жизненный цикл товара от проектирования будущего изделия до гарантийного и сервисного обслуживания после продажи.

Перечисленные в данном разделе методологии имеют весьма общий характер и фактически могут применяться в самых различных отраслях.

Хорошо, скажите вы, теперь мы представляем какие есть системы, а что делать дальше, как понять какая система подходит именно для вашего предприятия? Очевидно, что нет смысла тратить сотни тысяч долларов на покупку системы, возможности которой будут использоваться на 5-10%.

Для малых предприятий, торговых фирм и компаний предоставляющих услуги по соотношению цена/качество наиболее подойдут финансово-управленческие системы, так как основные решаемые задачи это бухгалтерский учет, управление складами продукции, управление кадрами. Финансово-управленческие системы также могут быть использованы на небольших производственных предприятиях, если процесс производства не сложен.

Для малых и средних производственных предприятий с небольшим количеством юридических лиц и взаимосвязей наиболее эффективны будут средние интегрированные системы или простые конфигурации упрощенных интегрированных систем. Для таких предприятий основным критерием является именно управление производством, хотя учетные задачи остаются важными.

Для крупных холдинговых структур, финансово-промышленных групп, управляющих компаний, на которых первостепенное значение имеет управление сложными финансовыми потоками, трансферными ценами, консолидация информации, во многих случаях более подойдут крупные интегрированные системы. Эти системы также обладают хорошими решениями для управления производством и могут покрыть весь комплекс требований крупного холдинга.

Для автоматизации гигантских предприятий в мировой практике часто используется смешанное решение из классов крупных, средних и даже малых интегрированных систем, когда на уровне управления всей структурой работает, например, SAP/R3, а производственные компании пользуются пакетами среднего класса. Создание электронных интерфейсов упрощает взаимодействие между системами и позволяет избежать двойного ввода данных.

Рисунок 1. Эффективность применения систем. Соотношение цена/качество

При необходимости более тонкого анализа нескольких систем одного или близких классов, мировая практика отводит этапу выбора очень значительное место. Каждый проект автоматизации должен рассматривается предприятием как стратегическая инвестиция средств, которые должны принести отдачу через улучшение управляемости, повышение эффективности производства, сокращение издержек. В выборе правильного решения должно быть, в первую очередь, заинтересовано руководство предприятия. Проект должен ставиться на один уровень с приобретением, например, новой производственной линии или строительством цеха.

Прежде всего предприятие должно определить, а что же собственно необходимо от новой системы: какие функциональные области она должна охватывать, какие типы производства, какую техническую платформу использовать, какие отчеты готовить. Проведение такой работы заканчивается составлением документа "Требования к компьютерной системе". Этот документ предназначен, прежде всего, для самого предприятия, так как в нем формализованы все характеристики новой системы. Он дает объективные критерии сравнения по заранее определенным параметрам.

Мы сознательно не затрагиваем в данной статье деталей составления требований, проведения выбора и внедрения интегрированных систем. Каждая из этих тем требует отдельного более подробного разговора.

Карпачев Игорь Иванович, Главный Консультант Департамента Управленческого Консультирования компании "Делойт и Туш СНГ".

Колесников Сергей Николаевич, заместитель директора компании "СОКАП"

При подготовке данной публикации использованы материалы компаний "Делойт и Туш СНГ" и "СОКАП".