Будущее сетевых компаний
Ремо Хеки и Джулиан Лайтон
Начало в выпусках: #154, #155, #156, #157
The McKinsey Quarterly, 2001 Выпуск 3
Перевод бизнес-процессов в онлайновый режим
Дирижеру недостаточно создать информационные стандарты. Нужно их использовать и перевести основные бизнес-процессы (управление проектами, прием заказов, рекрутинг и управление кадрами, составление бюджета) в онлайновый режим, где к ним получают доступ служащие, партнеры и клиенты.
Cisco, например, может в реальном времени предоставлять клиентам и поставщикам информацию о состоянии заказа (и обеспечить его размещение на технологически совместимое оборудование).
Благодаря этим преимуществам и срочному выполнению заказов по сниженным ценам Cisco сумела перевести в онлайновый режим 80% сбыта, уменьшила число неудовлетворенных клиентов и повысила производительность персонала на 78%. Начиная с 1998 г. перевод процесса заказов в онлайновый режим позволяет компании экономить не менее 130 млн. долларов ежегодно.
Разработка продуктов в сети
Сеть способствует быстрому перемещению идей поверх границ организации. Разработчики товаров, находящиеся на вершине производственно-коммерческой цепочки, неожиданно оказываются лицом к лицу с клиентами, получая возможность экспериментировать на рынке и отслеживать потребности и вкусы потребителей.
Обратная связь с клиентами и партнерами защищает членов сети от изоляции и слепоты, которой подвержены самостоятельные компании. Первыми представителями клиентской службы eBay были ее собственные клиенты, которых компания приглашала на конференции и платила за помощь другим покупателям.
Сегодня входящая в eBay компания Soapbox принимает предложения по улучшению ассортимента в сети, организует их тестирование и обсуждение в рамках всего сообщества.
Другой пример сотрудничества: онлайновая брокерская служба E*Trade и компания розничной торговли Target разработали E*Trade Zones, которые дают оффлайновым покупателям доступ к торговле и банковским услугам в Интернете.
E*Trade Zones уже открыты в более чем 200 магазинах Target в США. E*Trade, совместно с компанией Ernst & Young, разработала и испытала онлайновую и "face-to-face" службу финансового консалтинга.
Для эффективной совместной разработки товаров и услуг в сети дирижеры должны поверх границ организаций создавать команды - постоянные и временные, - во главе которых может стоять не сам дирижер, а наиболее квалифицированные партнеры.
Есть ли недостатки?
Уже 50 лет процветание вертикально интегрированных корпораций зиждется на масштабах и внутреннем контроле над ресурсами. Однако в последнее время размеры и структура начали снижать скорость реагирования. Лидеры сетей, напротив, добиваются замечательных успехов, привлекая ресурсы сетевых партнеров.
К сожалению, такая связка ставит дирижеров в зависимость от финансовых и организационно-технических проблем партнеров. Прозрачность сетей может заставить участников цепочки снабжения слишком остро реагировать на временные колебания спроса.
Хотя у сетевых компаний риск превышения ТМЗ, возможно, ниже, чем у их несетевых коллег, угроза дефицита после оживления спроса может оказаться более серьезной. В прошлом они часто успевали придти в себя еще до того, как фирмы, стоящие выше в производственно-коммерческой цепочке, замечали падение спроса.
В ближайшие годы компании во многих отраслях будут образовывать сети или вступать в них. Для сетей характерны не только степень интеграции и внутренняя прозрачность очень крупных фирм, но и доступ к рыночной информации, гибкость реагирования на нее - преимущество малых и молодых компаний.
Сети дают организаторам преимущество в конкурентной борьбе. Оно достигается не путем дорогостоящих слияний или приобретений, а через превращение своих поставщиков, субподрядчиков и даже конкурентов в близких партнеров.
Ремо Хеки (Remo Hacki) - консультант в Цюрихском отделении компании "МакКинзи", а Джулиан Лайтон (Julian Lighton) - партнер отделения компании в Кремниевой долине.
Авторы выражают благодарность за ценный вклад в написание статьи: Parke Boneysteele, Elin Eifler, John Hagel III, J. V. Ramakant, Marc Singer, Robert Ward, Mark Watson.
