Будущее сетевых компаний
Ремо Хеки и Джулиан Лайтон
Начало в выпусках: #154
The McKinsey Quarterly, 2001 Выпуск 3
Откуда они взялись?
За последнее десятилетие крупные корпорации научились "делиться". Части, которые, по их мнению, составляют суть их бизнеса, они оставляют себе, остальные - продают (см. John Hagel III and Marc Singer, "Unbundling the corporation", The McKinsey Quarterly, 2000 Number 3, pp. 148 - 161).
При этом возникает проблема: если оставаться в бизнесе и продолжать предлагать клиентам те или иные товары и услуги, то как взаимодействовать с бывшими филиалами или партнерами по рынку?
Превратившись в 90-е годы в виртуальную корпорацию, Cisco ответила на этот вопрос созданием "закрытой сети" подрядчиков, производителей и поставщиков. С компанией и друг с другом их объединил мощный комплекс приложений собственной экстрасети.
Сама Cisco разделилась, избавившись от тех звеньев производственно-коммерческой цепочки, которые не давали явных преимуществ. Однако компания не рассталась с производителями, субподрядчиками, снабженцами и другими партнерами, от которых зависела своевременная поставка продукции клиентам.
Фактически сеть представляет собой строго регламентированную группу предприятий наподобие японских кэйрэцу - блок взаимозависимых компаний, действующих в данной отрасли.
В отличие от кэйрэцу, сеть держится не на взаимных обязательствах и капитале, а на информационном стандарте (своего рода "лингва-франка"). Он позволяет участникам обмениваться информацией о клиентах, продукции, планах, ТМЗ, затратах и любыми данными, нужными для обслуживания клиентов и получения конкурентного преимущества.
Другое отличие: неотъемлемыми участниками сети являются сами клиенты. Они генерируют рыночную информацию, на полный и мгновенный доступ к которой претендуют предприятия.
Информационный стандарт, независимо от характеристик, облегчает взаимодействие, задавая формат при информационном обмене между системами партнеров.
"Дирижеры" и их сети
Дирижеры сетей объективно оценивают себя и определяют направления деятельности, в которых им лучше всего удается завоевать лидерство на своем рынке. При этом им нередко приходится отказываться от других направлений, даже прибыльных или потенциально прибыльных.
Затем дирижеры приступают к созданию платформы для взаимодействия участников сети. В этом качестве Cisco использует Cisco Connection Online - Интернет-канал для упорядочения и распространения информации, поступающей от клиентов и партнеров компании.
Платформа компании eBay - программы проведения аукционов, созданные сообществом продавцов и покупателей. Фирма обеспечивает управление продуктами и сбытом в производственно-коммерческой цепочке, а ее партнеры (например Billpoint, iShip, Mail Boxes Etc., Tradenable и UPS), в зависимости от специализации, берут на себя получение платежей, рассылку и другие важные функции (Рис. 3).
Рис. 3.
Платформа сети Charles Schwab - онлайновая система, которая обеспечивает доступ примерно 6000 независимых финансовых консультантов к клиентам и предоставляет консультантам услуги по осуществлению транзакций.
Платформа позволила Schwab расширить ассортимент и взять под крыло паевые фонды других учреждений, а также (через Schwab Mortgage Center) задействовать E-Loan для выдачи ссуд в онлайновом режиме.
Безусловно, сети - не единственный комплекс, который зиждется на информационных технологиях. В центре "экономической паутины" находится ОС Windows корпорации Microsoft (см. John Hagel III, "Spider versus spider", The McKinsey Quarterly, 1996 Number 1, pp. 4 - 18 и "On Strategy", a McKinsey Quarterly anthology, 2000, pp. 71 - 80). "Паутина" состоит из компаний, которые производят под Windows приложения и услуги для пользователей персональных компьютеров.
Тем не менее, фирмы, более готовые к роли дирижера сетей, действительно получают ряд преимуществ по сравнению с теми, кто решает заниматься созданием экономической паутины.
Продолжение в следующем выпуске.
