Консультант и корпоративная культура клиента

Как и множество руководителей, Виллис был одержим идеей полного контроля над своим производством. Постоянно подозревавший своих подчиненных в злонамеренности, он не выпускал из виду ни малейшей детали происходящего в компании. Как следствие, большинство руководителей его производства были ограничены в возможности привносить что-то новое.

Его протеже и правая рука в бизнесе Джерри прошел в компании весь путь от сборщика на конвейере до вице-президента. Джерри был человеком честным, открытым и жестким; он знал все о своей продукции и производственном процессе.

Поскольку Виллис не признавал ничего, кроме непосредственного личного контроля, в компании было очень мало автоматизированных систем управления. Он не считал нужным обращать внимание на деятельность других предприятий, особенно крупных компаний, которые он считал медлительными и неполноценными.

Довольно длительное время компания развивалась бурными темпами. Виллис обладал сверхъестественной способностью предугадывать направление развития рынка и создавал продукты, которые отвечали нуждам потребителей, задолго до своих конкурентов.

Когда компания была небольшой, Виллис вместе с Джерри могли управлять всеми аспектами ее деятельности. Даже тогда, когда штат стал насчитывать около 50 сотрудников, они все равно умудрялись контролировать практически все, хотя и с некоторым напряжением. Когда же количество сотрудников превысило 200 человек, Виллис и Джерри, не желая менять своей манеры руководства, уже не успевали эффективно управлять всем предприятием.

Как и можно было предугадать, доходы компании упали. План по доходной части выполнялся с отставанием на три пункта, и именно в тот момент меня пригласили провести анализ ситуации, выявить первопричины кризиса и принять участие в разработке и реализации антикризисных мер. В общем, обычная работа консультанта.

Подводя итоги двухнедельного анализа, я изложил свои соображения руководству, порекомендовав - в числе прочих вещей - выбрать и установить подходящие системы управления и оценки производственной активности. Оба руководителя, хотя и с видимым нежеланием, согласились со всеми моими рекомендациями. Именно тогда меня должно было насторожить это явное отсутствие энтузиазма.

Вы, наверняка, знаете, как это бывает: охваченный эйфорией от сделки с перспективным клиентом, который был готов без раздумий подписать чек на мое имя, я позволил себе пропустить мимо ушей все, что хотя бы отдаленно напоминало несогласие. Серьезный просчет.

На второй день проекта, когда мы стояли с Джерри в проходе цеха, он сказал мне как бы невзначай: "Знаешь, Смитти, вместо того, чтобы сначала заниматься системой планирования производства, давай сконцентрируемся на запуске системы контроля качества".

Такая стратегия шла полностью вразрез с тем, о чем мы договорились с Виллисом и Джерри на совещании по итогам моего анализа. С моей точки зрения, это было смещение приоритетов, так как наиболее насущными являлись изменения в сфере закупок, планирования и управления запасами.

Я ответил: "Джерри, я не совсем понимаю, чем вызван такой поворот. Почему вы ставите контроль качества на первое место?"

"Ну, сказать тебе по правде, Виллис на самом деле считает, что перед тем, как начать заниматься планированием, нам сначала нужно улучшить качество." - ответил он.

"Но Джерри, ни Виллис, ни ты не говорили мне об этом раньше."

"Послушай, Смитти", - сказал Джерри подчеркнуто, - "Виллис здесь босс. Его слово последнее. И точка." Джерри развернулся и ушел, оставив меня размышлять о том, что же все-таки произошло.