Перемены и обновление в высших учебных заведениях

"Нет ничего более сложного для начала, более опасного для проведения или более неопределенного в своем исходе, чем возглавлять установление нового порядка вещей". Эти слова Макиавелли справедливы и сегодня. Из-за свойств человеческой природы нам очень трудно принять подлинные перемены - начинания, изменяющие основы основ учебного заведения. Большинство решений, принимаемых в ответ на вопросы, стоящие перед высшим образованием, можно разбить на две категории. И ни одно из этих решений не является удовлетворительным.

"Волшебная пилюля", или решение "одного выстрела", создает впечатление подлинных перемен, но редко приводит к ним в действительности. Это напоминает эффект косметического ремонта. Мы все встречали людей, поменявших стиль одежды, прическу или способ заводить друзей, но внутри оставшихся прежними. Сам человек не изменился.

Останки "волшебных пилюль" прошлого, вроде управления по целям, составления "нулевого бюджета", теории Z или управления посредством обхода рабочих мест, разбросаны по многим университетам. О том, как хорошо работали эти инициативы, многое было сказано и написано. К сожалению, последние "волшебные пилюли" - комплексное управление качеством (TQM) и реинжиниринг - могут повторить судьбу своих предшественников, если мы не будем осторожны. В настоящее время интерес к TQM падает даже в промышленных отраслях, где практика его внедрения была наиболее зрелой. Посещаемость семинаров качества снизилась. Снизилось и количество выдвижений на награду Baldrige. И это как раз тогда, когда высшие учебные заведения разрабатывают критерий для этой награды.

Неужели эти "волшебные пилюли" оказались неудачными из-за внутренне присущих им недостатков? Вовсе нет. Сложность формулирования и реализации процесса перемен, а также сложность эффективного использования TQM или реинжиниринга в качестве составной части этого процесса - таким будет ответ на этот вопрос.

Может быть самой опасной ситуацией является отсутствие внимания к основным проблемам, и реагирование, в лучшем случае, только на симптомы, что может принимать несколько форм:

• "Если мы сможем осуществить некоторые краткосрочные меры ("увеличить прием" или "затянуть пояса и экономить средства"), проблемы исчезнут".
• "Мы находимся в уникальном положении. Проблемы, стоящие перед высшим образованием, к нам не относятся".
• Другими словами, если похожие учебные заведения поставить в одни и те же внешние условия, некоторые из них будут принуждены по меньшей мере задумать и попытаться провести организационную трансформацию, но зато другие вряд ли что-нибудь будут делать.

Отсутствуют ли у учебных заведений, страдающих "отрицанием существования проблем", фундаментальные навыки, системы или ресурсы, необходимые для успешной адаптации? Свойственны ли им неумелое руководство, благодушие или открытое невежество? Скорее всего, нет.

Перемены и процесс перемен не инициируются автоматически. Чтобы начать процесс, необходимо создать высшую руководящую команду, коллективно признающую необходимость подлинных перемен. В этой части рассматривается "отрицание существования проблемы" и выдвигается шесть причин, почему необходимость подлинных перемен часто не осознается.