Реформа предприятия и переподготовка кадров

Для успешного реформирования системы управления необходимо первоначально провести диагностику и определить состояние предприятия и его подразделений:

1. кризисное;
2. стабилизированное;
3. активное;
4. процветающее.

Необходимо подчеркнуть, что наиболее типичной ошибкой в ходе реформирования предприятий является использование одних и тех же приемов и методов работы без учета специфики каждой фазы.

Одной из ключевых проблем предприятия (не только в России, но и за рубежом) является доминирование функционального управления, порождающее множество трудностей. Функциональные подразделения, отделы прямо не заинтересованы в общих результатах, поскольку системы оценки их деятельности (и это традиционно для российских организаций) оторваны от результативности компании в целом. Исследовательские подразделения не заинтересованы в скорейшем внедрении, и больше делают усилий в борьбе за увеличение собственного бюджета, в свою очередь финансово-экономические службы, ссылаясь на тяжелое финансовое состояние предприятия, настаивают на всемерном сокращении не только исследовательских подразделений, но и инженерной службы предприятия. Бухгалтерия или его расчетный отдел, по мнению его работников, прежде всего, начисляет и выдает зарплату, а не обслуживает инновационные проекты или, тем более, клиентов. Разрушительная конкуренция между функциональными отделами и подразделениями - результат монопольного положения каждой службы внутри предприятия, что заставляет считать работников этих служб незаменимыми в организации и претендовать на самые высокие "дивиденды" или "место под крышей". На практике мы видим постоянные конфликты между работниками бухгалтерии, финансового отдела и планово-экономического отдела, между отделом сбыта и производством, между производством и инженерными службами, между конструкторами и технологами и т.д. Все усилия работников уходят на внутреннюю конкурентную борьбу "кто важнее в организации" в ущерб основным усилиям, которые должны направляться на потребности клиентов. Знакомая картина: на предприятии нет живых денег для выплаты заработной платы своим работникам, но пришедший клиент, готовый заплатить живые деньги за продукцию, которая лежит на складе не может ее получить. Это имело место на многих предприятиях, будь то КАМАЗ или ЗИЛ, Московская ситценабивная фабрика или Санкт-Петербургское АО "Пигмент".

В функционально ориентированных структурах чрезмерно усложнен обмен информацией. В силу внутренних бюрократических стандартов информация передается вверх по цепочке начальнику функционального отдела для того, чтобы передать ее начальнику другого функционального отдела, а затем уже передать вниз исполнителю. И это вместо того, чтобы передать информацию напрямую нужному получателю! Срабатывает "мнение" начальника-функционала "без меня не должна проходить ни одна информация к моим подчиненным и от них". Результат такого управления -поговорка "продукт с самым длительным сроком поставки - управленческое решение", а отсюда и потеря клиентов.

Наконец, в функционально ориентированных структурах люди пекутся о своей функции, "забывая" о целевых задачах предприятия. Этот подход жив до сих пор и многие руководители российских предприятий убеждены, что альтернативы ему не существует. Между тем разрушительные последствия данного подхода особенно сильны в условиях кризиса, при существенных задержках выплаты зарплаты, от молчаливого саботажа и забастовок, до внутренней коррупции. К примеру, в ОАО "Чайковский текстиль", при рассмотрении проблемы сокращения времени согласования заказа между отделом сбыта, финансово-экономической службой и производством, было установлено, что на согласование отдельных заказов уходит от одного до 1,5 месяцев. После детальной проработки данного вопроса время согласования было сокращено до нескольких часов, ибо все участники данного бизнес-процесса находились в соседних кабинетах, и при существующих неотработанных процедурах проблема упиралась в амбиции отдельных руководителей среднего звена.