Успешный аутсорсинг - это шаг в правильном направлении
|
Ренди Баррет |
Часть 1 | Часть 2 | Часть 3 |
Прежде чем потратить 1.5 млрд. долл. на передачу функций, главный информационный директор компании Hughes Aircraft Махваш Язди (Mahvash Yazdi) долго и тщательно обдумывала, какие функции сохранить и какие отдать. Кроме контроля за контрактами она сохранила стратегическое информационное и системное планирование. Язди передала корпорации Computer Sciences (CSC) функции администрирования мэйнфреймов и локальной сети, управление приложениями, обработку данных на персональных компьютерах и обеспечение деятельности справочной службы. "То, что вы передаете, почти столь же важно, как и то, что вы сохраняете", - говорит Махваш Язди. Следуя правилу правой руки при передаче функций - создавать герметический спрос в ответ на предложения, компания Hughes провела молниеносную трехмесячную компанию по выбору контрактов. Проектная группа под руководством Язди состояла из представителей отдела закупок, отдела управления персоналом и экспертов-юристов, некоторые из которых были консультантами. "Группа была хорошо структурирована, мы четко знали, что собираемся предпринять", - говорит Язди. Эжен Прокноу (Eugene Procknow), консультант по передаче функций из Deloitte & Touche в Бостоне, предупреждает, что отсутствие ясности может повлечь за собой серьезные неприятности: "Вам не следует передавать то, что вы не в состоянии описать". Дон Джентри (Don Gentry), главный информационный директор компании Amtrack, является автором еще одного из правил передачи функций: "Воспользуйтесь советом эксперта при формулировании плана передачи и условий последующих контрактов". "Обратитесь за помощью. Не делайте этого сами. Исключительно важно, чтобы вы получили самую лучшую юридическую консультацию относительно передачи функций", - говорит Джентри. Необходимость строгого контроля за контрактами, следующими за передачей функций, также, по мнению экспертов, является императивом. Действительно, в информационном отделе, передавшем другим компаниям множество функций, управление контрактами становится центральной задачей. В компании Hughes этой работой занимается 50 человек. В Amtrack таких людей шесть, включая бухгалтера, эксперта по предложениям и человека, отвечающего за управление ресурсами. Джентри утверждает, что лучше всего создать соответствующую команду на самом раннем этапе и тогда же решить, как управлять контрактами. Управление контрактами при передаче функций представляет собой очень сложную задачу. Это новая и крайне перспективная профессиональная область. В Outsourcing Institute специалиста, работающего в этой сфере, называют главным директором по управлению ресурсами (Chief Resource Officer), в то же время он должен являться и экспертом по контрактам, ответственным за выработку стратегии коммерческой деятельности, и менеджером. Некоторые могли бы также добавить требование уметь управлять людьми. Вне зависимости от названия должности, по мнению Прокноу, "человека с таким опытом очень нелегко найти". В настоящее время корпорация Amtrack передала ISSC, дочерней компании IBM, функции на сумму 50 млн. долл. из 70 млн. долл., проходящих по статьям годового бюджета, связанным с информационными технологиями. Два года назад в рамках общей перестройки компания Amtrack включила в передаваемые функции обслуживание информационного центра и коммутируемой сети передачи голосовых и цифровых данных (voice-data network), а также сопровождение локальной сети персональных компьютеров. Опыт Джентри, в общем итоге, оказался положительным. "Мы избежали огромного количества капитальных затрат", - говорит он, и добавляет, что компании удалось добиться общего улучшения времени отклика мэйнфреймов и повышения надежности, хотя конечные пользователи испытали некоторые проблемы с сопровождением. |
<<предыдущая | [1][2][3] | следующая>> |
[вид для печати] | ||
© AccountingWEB |