Модели предприятия: как прогнозировать усложнение бизнес-процессов

Нагрузка на предприятие из-за роста объема производства. Если компании действуют успешно, они, как правило, увеличиваются в размерах. Обычно это означает увеличение потребности в людских ресурсах, а значит, и новые требования к контролю на предприятии.

Рост, который я здесь описываю, связан с производством одной и той же продукции. Далее мы обратимся к выпуску новых видов товаров и услуг. Рассмотрим типичный жизненный цикл предприятия. При единоличном владении компанией вся информация о текущей ситуации находится в голове ее руководителя. Этот предприниматель оценивает каждую хозяйственную операцию, строя в уме соответствующую модель и выясняя, что же на самом деле лучше для его бизнеса. Принятые им решения по ценообразованию могут быть очень гибкими. Единоличный собственник способен принять непосредственное решение о предоставлении скидки просто потому, что он интуитивно чувствует: если данный клиент останется доволен, это будет способствовать дальнейшему развитию бизнеса.

Многие из важнейших сведений (о поставщиках, клиентах, тенденциях в бизнесе, конъюнктуре и т.д.) могут учитываться только интуитивно, поскольку подобные данные очень редко документируются формально. Все данные содержатся в голове одного человека и влияют на принятие многих ежедневных решений. Здесь нет и не может быть никакой стратегии или правил. Если предприниматель обладает деловой хваткой, его бизнес, как правило, развивается очень успешно. Успех же часто приводит к росту спроса и, как следствие, объема производства.

Когда объем производства становится слишком большим, чтобы его мог контролировать один человек, собственник приглашает партнера или нанимает работника. Это и становится началом усложнения структуры компании. Собственник не может вложить в голову этого второго человека (партнера или подчиненного) все сведения, на основе которых принимаются те самые интуитивные, мотивируемые личной выгодой решения.

Поэтому необходимо наложить ограничения на деятельность работников, создать бизнес-правила, предотвратить совершение ими действий, противоречащих интересам компании.

Организационный рост служит причиной фрагментации корпоративных знаний в умах различных сотрудников. Это требует распределения процесса принятия решений и появления формальных механизмов передачи знаний, деловой информации и полномочий, что ведет к дальнейшему усложнению деятельности компании.

Хорошим примером подобного явления служит ситуация, в которой небольшая компания нанимает одного, а затем и двух торговых представителей, чтобы охватить все расширяющийся спектр клиентов. В процессе принятия на работу большего числа людей президент компании уже не может напрямую управлять ими. Появляется новый организационный уровень - возможно, вице-президент по продажам, что ведет к еще большему усложнению структуры предприятия.

Всегда легче добавить к организационной структуре предприятия и его модели еще один однородный элемент (подразделение), чем создать нечто совершенно новое. Для любой бизнес-модели добавление еще одного аналогичного объекта является относительно простым действием. Добавить принципиально новый элемент значительно труднее. Иногда мы хотим лишь сымитировать подобную реорганизацию: пытаемся изменить уже существующий объект так, чтобы он вел себя в соответствии с нашими представлениями о поведении нового подразделения.

Данную ситуацию не надо путать с расширением существующей линии продукции. Производство дополнительных видов (или цветов, или сортов) уже существующей продукции, оказание большего числа таких же услуг не способно повлечь за собой серьезное усложнение структуры компании. К этому ведет создание принципиально новой продукции, а также вступление в совершенно новую отрасль.

Например, намного легче расширить продажи в одном из городов своей страны, чем выйти на рынок за границей. Необходимо учитывать пристрастия клиентов, правила импорта, валютные вопросы, патентное право и языковые барьеры.