Supply Chain. Обзор концепции

Одним из интересных превращений последнего времени является переход в практике и теории управления от управления поставками (supply management) к управлению цепочками поставок (supply chain management), более точный перевод, который будет использоваться всюду ниже - управление логистическими цепочками. Разница (в английском варианте особенно) на первый взгляд улавливается с трудом, хотя является принципиальной. Российская специфика состоит в том, что фактически с самого начала все сколько-нибудь значительные фирмы имели дело с управлением именно логистическими цепочками, которые им приходилось создавать "с нуля", а не с "простыми продажами", хотя некоторые не осознали этого до сих пор. Неумение или непонимание сущности управления сложным бизнесом обернулось для многих из таких компаний уходом с рынка.

Сущностью понятия "логистическая цепочка" является рассмотрение при анализе хозяйственной деятельности, связанной с продажами, всей цепочки (точнее сети), проходя по которой товар из сырья превращается в готовое изделие и, затем, через систему продаж, попадает к конечному потребителю.

Понятие "управление продажами" включает в себя одностороннее рассмотрение происходящего только на последнем этапе логистической цепочки, а главное на очень коротком - самое большее: продавец - потребитель. Естественно, в качестве начала и конца "звена" могут выступать самые различные обьекты -оптовые и розничные фирмы, реселлеры, производители и конечные потребители. Причем рассмотрение ведется, как правило, только с точки зрения "выталкивания товара" на рынок. Но даже здесь есть место для применения расширенной концепции логистических цепочек. Анализ "функционирования" системы продаж во всей ее сложности, включая предыдущую и последующую стадии продажи (если она есть в наличии), позволяет поднять анализ происходящего на новый уровень.

Однако все же наибольшее значение анализ логистических цепочек имеет, например, в следующих случаях:

Специфические потребности поставок для каждой страны (региона), требующие использования специальных комплектующих или материалов. Например, детский трикотаж с вышитым рисунком изготавливается в Юго-Восточной Азии, а поставляется всюду, от Северного полюса до Южного. Естественно, для Саудовской Аравии и Канады требования к рисунку совершенно различны, что требует привлечения специалистов соответствующих стран, кроме того в "рождественский" подарочный набор должны быть включены подарки, специфичные для каждой страны, соответственно их нужно заказать, поставить, упаковать.

Ныне все более популярной становится идеология "customer focused manufacturing", то есть производство "ориентированное на покупателя" (собственно, приведенный выше пример также может быть отнесен к данной категории). Однако в общем случае "фокус" CFM находится не просто в адаптации товара к потребностям конкретного покупателя, а в постоянном поддержании "обратной связи" с покупателем и адаптации цепочки под них, что может выражаться, например, в том, что в одном магазине покупают компьютеры с большими дисками, а в другом - с самыми современными видеоплатами и большой памятью, следовательно и ассортимент программного обеспечения для этих магазинов скорее всего должен быть различен, корпуса также требуются разные, то же о мониторах, и так далее, если компания ориентируется не на "коленочную" сборку, а на "типовые решения", то, как легко понять, различия существенны. Причем важно, что подобные "приоритеты" постоянно и быстро, иногда в течении одного-двух месяцев, могут существенно меняться .

Приведем пример "глобальной" мультинациональной компании. Опять же в данном случае имеет место другой "фокус". Не удовлетворение специфических потребностей потребителей конкретной страны (утюг, он, как говорится, и в Африке утюг), инструкция, опять же на, всех мыслимых языках (правда обычно, кроме русского), а решение проблемы управления глобальной дистрибуцией и снижение общих операционных издержек.

Интересно провести различие концепции Supply Chain и Distribution Requirements Planning. Последняя фокусируется на проблеме планирования "пополнения" распределенной складской системы, причем не только из "центрального" склада, но и за счет перемещения товара между складами одного уровня, в том числе и перемещения из магазина в магазин, не останавливаясь на проблемах снижения операционной стоимости и обратной связи. Данный подход оптимален для пополнения, скажем, системы складов сервисных центров, обменных фондов, или, например, системы оптовых складов продовольственной продукции массового спроса, как например, сахар, соль, крупа и тому подобные товары, которые мало подвержены "капризам" покупателей по упаковке и мало дифференцируются по качеству.

Сущность анализа логистических цепочек очень проста и сводится к ряду очевидных, но не тривиальных фактов:

• стоимость товара формируется на протяжении всей логистической цепочки, а сказывается самым критическим образом только на последней стадии - при продаже конечному потребителю;
• на стоимости товара критическим образом сказывается "общая эффективность операций", в том числе транспортных и маркетинговых, по всей логистической цепочке, а не только на пути конкретной продажи;
• наиболее управляемыми, с точки зрения стоимости, являются как раз начальные стадии - стадии производства товара, а наиболее чувствительными - последние, то есть продажные.

По мнению автора данной публикации, введения понятия логистическая цепочка было не менее революционным, нежели переход в производственном менеджменте к концепции MRP II . Это практически эквивалент данного понятия, если рассматривать процесс закупки-продажи как своего рода "производственный".