Разрушитель сделок

Учитывая то, что при объединении предприятий информационные системы могут выйти из-под контроля, компании должны предпринять определенные меры и гарантировать развитие событий в нужном направлении. Во-первых, они должны подумать о том, чтобы посвятить своих директоров по информационным технологиям в подробности сделки еще на подготовительных стадиях, а не тогда, когда все документы уже подписаны. В постоянно готовых к новым приобретениям компаниях вроде Fleet и UnitedHealth Group менеджеры, отвечающие за информационные технологии, входят в состав высшего оперативного руководства. Кроме того, компаниям следует разработать план слияния информационных служб. Как правило, интеграцию систем приобретенной компании можно разбить на четыре продолжительных стадии, считает Марк Сесере (Marc Cecere), вице-президент Giga Information Group, отвечающий за направление работы с информационными службами.

На первой, предшествующей слиянию стадии, когда информация держится в секрете, "вам нужно обратить внимание на такие моменты, как льготы для сотрудников информационной службы, структура этой службы и т.д.", - говорит Сесере. Что касается систем, то "вы не можете тут что-то сделать, так как еще не подписали сделку. Но вам нужно спросить самого себя: зачем мы собираемся заключать эту сделку? Ради экономии затрат? Чтобы увеличить долю на рынке? Можно ли достичь поставленной цели с этими системами и людьми?"

На второй стадии - стадии планирования - основное внимание уделяется трем пунктам: 1) создание руководящей группы по слиянию, 2) оценка состояния имеющихся в наличии систем и 3) начало управляемого обсуждения стоящих задач между информационной службой и заинтересованными группами, участвующими в слиянии, включая служащих, клиентов и поставщиков. По словам Сесере, о последних часто забывают, что ведет к нарушению конфиденциальности и росту слухов.

На третьей стадии - стадии внедрения - "каждый делает ту же работу, что и раньше, - говорит Сесере. - Вас начинает по-настоящему заботить возможный уход специалистов информационной службы, и требуется время, чтобы оформилась новая структура организации". Помните, говорит Сесере, что необходимо оставлять 20% персонала информационной службы приобретенной компании. "Это те люди, которые выполняют большой объем работ, поддерживает сети, управляет мэйнфреймами и т.д. Очень важно сохранять системы в рабочем состоянии и минимизировать перебои".

Кроме того, просто необходимо установить коммуникационные линии между партнерами по слиянию - телефонные системы, электронную почту, интранет. "В первый день начала существования объединенной компании очень важно наладить бесперебойную связь", - говорит Унгер из DaimlerChrysler. К первому дню работы новой компании все ее сайты в Интернете и интранете были соединены друг с другом.

И на заключительной стадии, следующей за внедрением, "вы обсуждаете приобретенный опыт", - говорит Сесере, добавляя отрезвляющий пассаж: "Даже если вы все делаете правильно, возможно, вам и удастся перейти от "никудышного" к просто "плохому". Но это хоть какое-то улучшение".