Нужно ли винить ERP?

Как и большинство компаний с неудавшимися ERP проектами, Hershey предпочитает не раскрывать подробностей неприятной истории. Однако сторонние эксперты указывают на две основные ошибки, сделанные компанией. Первая связана с выбором времени: для инсталляции известной своей сложностью системы активный период года - не самый подходящий момент. Всегда вылезают те или иные ошибки, которые намного легче исправлять в более спокойное время, считает Камалеш Двиведи (Kamalesh Dwivedi), главный директор по информационным технологиям компании ADC Telecommunications, производителя телекоммуникационного оборудования (штаб-квартира в Миннетонке, штат Миннесота). Двиведи и ADC удалось сделать редкую в мире корпоративной обработки данных вещь - закончить внедрение системы R/3, уложившись в срок и в рамки бюджета.

Двиведи, который участвовал и в двух других успешных внедрениях R/3, считает, что лучший момент для ввода в эксплуатацию ERP-системы - конец первого месяца квартала. К этому времени компания уже закончила составление финансовой отчетности за предыдущий квартал, а до сдачи следующей еще далеко, что позволяет исправить ошибки в новой системе. "После ввода в эксплуатацию требуется от трех до шести недель, чтобы выявить и устранить все проблемы", - утверждает Двиведи. Эти слова могут показаться неоправданно оптимистичными менеджерам информационных служб, потратившим годы на борьбу с системами SAP. Однако если бы эксплуатация системы в Hershey началась в апреле, как первоначально планировалось (причины задержки не раскрываются), то у компании, по крайней мере, осталось бы время, чтобы устранить проблемы до всплеска деловой активности осенью.

Вторая причина провала в том, что Hershey пыталась слишком многое сделать сразу. Внедрение программного обеспечения SAP R/3 само по себе - довольно непростая задача. Добавьте к этому установку системы обработки данных о клиентах (customer relations management - CRM) от Siebel Systems и модуля логистики от Manugistics, и проект становится угрожающе сложным. Однако все же реальным. Так, корпорация Amoco (ныне BP Amoco) успешно внедрила R/3 во всех своих 17 подразделениях. Она сохранила прежние системы в нескольких отделах (например, в плановом и службе управления персоналом), где они были интегрированы с системой SAP. По словам Стива Гроссмана (Steve Grossman), бывшего тогда менеджером Amoco по работе с SAP, проект был разбит на пять отдельных стадий внедрения. "Это были "большие гонки", - говорит Гроссман. - Люди уходили домой в пятницу, а когда возвращались в понедельник, весь мир был уже перевернут с ног на голову".

В Hershey сложилась похожая ситуация, но с некоторыми немаловажными отличиями. Amoco не внедряла никакого другого программного обеспечения одновременно с R/3, избежав неприятных проблем с интеграцией множества новых прикладных систем. Кроме того, она не торопилась и разбила развертывание R/3, начавшееся в марте 1996 года и закончившееся летом прошлого года, на несколько стадий. По словам Гроссмана, у Amoco были свои проблемы, но ни одна из них не имела столь же серьезных последствий для бизнеса, как у Hershey. К сожалению, Hershey не имела такой роскоши, как запас времени. Возможно, под угрозой проблемы 2000 года компания спешила установить и заставить работать все три программных пакета до конца года. "На этой кухне оказалось три хозяйки, - говорит Стефен Коул (Stephen Cole), директор по исследованиям компании Forrester Research из Кембриджа, штат Массачессетс. - Вот почему они так много занимаются поисками виновных".