Маркетинговое консультирование. Способы применения консультирования

Внутреннее консультирование предусматривает постоянную работу консультанта в штате предприятия, с подчинением его руководителю предприятия. Теоретически это снижает затраты предприятия (зарплата консультанта несколько меньше его гонораров) с сохранением преимуществ проектного способа консультирования. При достаточном объеме задач может быть целесообразным создание внутреннего консультативного подразделения на предприятии.

На практике необходимо учитывать следующие моменты:

Объективное мнение консультанта, одно из преимуществ стороннего консультирования, при внутреннем - несколько девальвируется. При проектном способе консультант знает, что его работа заканчивается вместе с проектом. Для него не имеет смысла встраивать в оргструктуру предприятия функцию консультирования. Единственной его целью является создание качественного продукта. Для внутреннего консультанта существует необходимость определить свое место в структуре, поэтому у него две цели: качественный продукт и удобное собственное положение. Нетрудно предугадать, что в каких-то случаях между целями может возникнуть противоречие. "Объективное мнение" при этом, скорее всего, пострадает.

Независимость суждений - второе основное преимущество консультирования - также ставится под сомнение. Внутренний консультант может опасаться, что, если он будет обращать слишком много внимания на недостатки управления, это приведет к его увольнению или, во всяком случае, не будет способствовать повышению зарплаты. Это побуждает его манипулировать информацией. Руководством суждения консультанта также воспринимаются как предвзятые: если привлеченный консультант рекомендует уволить какого либо специалиста, его невозможно подозревать в личной заинтересованности; если то же предложение поступает от внутреннего консультанта, руководитель начинает рассматривать личные мотивы рекомендации.

Рост квалификации консультанта, приобретение им разностороннего опыта при внутреннем консультировании затормаживаются. С течением времени он вряд ли будет способен взглянуть на предприятие "со стороны". Одинаковый с предприятием опыт ведет к формированию одинаковой точки зрения, что для консультирования неполезно. Кроме того, делегирование консультанту полномочий, дублирующих управленческие функции, либо признание за ним права решающего мнения "де-факто" может привести к созданию второго центра власти на предприятии.

Реально применение внутреннего консультирования дает следующие преимущества:

• консультант всегда "под рукой" у руководителя, с ним можно обговорить любую проблему (что способствует ее структуризации), получить альтернативную точку зрения (с учетом вышеназванных ограничений);
• персонал предприятия, руководители любого уровня знают, что их работа контролируется: повышается их требовательность к собственной деятельности и производительность труда;
• предприятие может предоставлять бесплатные или возмездные услуги дилерам, поставщикам, партнерам.

Перспективно применение внутреннего консультирования на контрактной основе: с консультантом заключается договор на 0,5-1,5 года с определенными условиями оплаты и без автоматической пролонгации. Такая система частично снимает проблему зависимости консультанта и необъективности его мнения. Функциональное "встраивание" в структуру наиболее удобно через организацию экспертной оценки консультантом (как и руководителями подразделений) планируемых решений: ничье мнение не является определяющим, все мнения учитываются.