Некоторые возможности самодиагностики

Внешний признак: перегрузка руководителя рутиной.

Описание: все дела приходится делать самому, персонал "не тянет". Если что-то не решил руководитель, будет решено неверно или "повиснет в воздухе". Время почти не распланировано, на действительно важные проблемы его не остается. В прямом подчинении находится более 10-ти человек. Скапливаются груды непрочитанных бумаг - читать некогда. Некоторые менеджеры не могут попасть на прием по несколько дней. Работать приходится по 16 часов в сутки.

"Подводная" часть: очень возможно воровство. Низкая эффективность работы: персонал минимизирует собственные усилия. Крупные упущения в основной области деятельности: "в запарке" подписываются никем не прочитанные договоры (средний персонал предоставляет решение руководителю, у того нет времени даже ознакомиться). Реально руководитель не владеет ситуацией.

Возможное развитие: обособление части персонала в теневую группу, налаживание собственного "бизнеса" за счет предприятия. Уход профессионалов. Потеря конкурентных преимуществ, а затем и конкурентоспособности предприятия.

Возможные причины возникновения:

• трудности с делегированием полномочий (обычно не столько из-за отсутствия кадров, сколько из-за характера руководителя);
• отсутствие контроля над выполнением решений как принципа;
• неадекватная организационная структура.

Внешний признак: наличие у руководителя доверенного советника без реальной ответственности.

Описание: политические решения руководителя направляются лицом, которое не несет ответственности за их выполнение. Иногда советником может быть и заместитель директора, чьи функции включают "общее руководство", тогда как за конкретные показатели отвечают руководители среднего звена. Часто в этой роли выступает менеджер по кадрам или внутренний консультант. Мнения советника всегда правильны, созвучны мнению руководителя: он "и сам так думал, просто не мог выразить словами". (Технически это достигается просто: нужно только повторять руководителю его суждения в другое время другими словами; прием называется "перефразирование".)

Иногда советник открывает руководителю "новые перспективы" в области, о которой тот раньше не задумывался. Характерной чертой является вынесение советником суждений о том, что выходит за рамки его компетенции (например, менеджер по кадрам оценивает рекламу или маркетинг). Игнорировать "чужие" области советник не может: он должен соответствовать ожиданиям руководителя, которого интересуют все сферы деятельности предприятия. В отличие от обычного консультирования, деятельность советника не ограничивается каким-либо проектом, "бессрочна". Целью является завоевание и сохранение своего исключительного положения. (Руководителем, как правило, эта цель выявлена быть не может.)

Номинально советник все же за что-то отвечает. Достижений в его области нет, но виноват всегда кто-то другой: обстоятельства, персонал предприятия, собственный подчиненный персонал. Желание советника "помочь" может быть искренним, по крайней мере, оно всегда таким выглядит, что затрудняет осознание руководителем ситуации как проблемной. Для остальных сотрудников руководитель практически "закрыт".

"Подводная" часть: на предприятии процветают "аппаратные игры". Основная задача персонала - "выжить". Часть приспосабливается к требованиям советника, часть пытается бороться: либо исходя из интересов дела, либо за "кусок пирога", который уплывает к советнику. Возникают конфликтные группы и группировки. Сотрудники "подставляют" друг друга, провоцируют неверное принятие решений. В "режиме выживания" применяется метод компромисса: между тем, что действительно нужно предприятию, и тем, что об этом думает советник. Информация, поступающая к руководителю, фильтруется; руководитель имеет искаженное представление о ситуации.

Возможное развитие: разрастание конфликта. Уход с предприятия до 80% персонала, в первую очередь - руководящего. Моментальное включение вновь набираемого персонала в "аппаратные игры", фильтрация профессионалов. Подмена целей предприятия внешними атрибутами, укрепляющими позицию советника.

Возможные причины возникновения:

• в силу особенностей характера руководителю требуется постоянная поддержка в начинаниях;
• отношение руководителя к предприятию, как к игрушке;
• неспособность руководителя адекватно оценивать персонал;
• стремление руководителя к развитию при неумении самостоятельно найти направление.