Шаг назад и два вперед

Развернуться в столичных городах, как и в регионах, Интернет-коммерции мешает нерешенная проблема с доставкой товара конечному покупателю. Именно оперативность службы доставки во многом определяет лицо магазина, и слишком часто покупателям это лицо не нравится.

Если Интернет-магазин встроен в сеть крупной офлайновой структуры, схема его работы в части доставки может быть почти идеальной. Заказ, поступивший на сайт, передается на склад ближайшего к пункту назначения магазина, и оттуда товар отправляется к покупателю. Ключевыми в этой схеме являются слова "ближайший" и "склад". Но таких магазинов немного.

Тем, кто не связан с офлайновой розницей, приходится действовать по-другому. Чтобы держать в своем каталоге приличный ассортимент, Интернет-магазин должен работать со многими поставщиками. Получив заказ от покупателя, продавец ищет товар у поставщиков. Если находит, то направляет курьера сначала за товаром, а затем к покупателю.

Когда покупка невелика, магазину невыгодно гонять курьера ради одного заказа, поэтому он накапливает их, выстраивая маршруты по адресам поставщиков и клиентов. Этим и объясняется печальный опыт многих покупателей, неделями ожидавших товара или не дождавшихся его вовсе.

Такая схема вынуждает магазины ограничивать ассортимент, а покупатель этого не любит. Клиента может не удовлетворить прайс-лист даже в несколько тысяч позиций, и понять его можно: он и в Интернет-то пришел, чтобы облегчить себе поиск. За рубежом понимание этого покупательского мотива привело к высокой специализации магазинов по однотипным товарам и большой концентрации рынка по каждому их виду. Универсальность же в этом случае достигается объединением магазинов в моллы (malls) - торговые площадки.

Пытаясь решить проблему доставки, большинство Интернет-магазинов пришло к выводу: необходимо создавать собственный склад, где хранился бы оперативный запас товаров, представленных в прайс-листе. Но если доставка производится в разные города или заказанный товар развозится по такому мегаполису, как Москва, то рационально иметь еще и несколько территориальных накопителей. Наличие склада позволит гарантировать ассортимент, накопители - грамотно выстроить логистику. Однако и это лишь первый шаг на пути к быстрому обслуживанию клиентов.

Следующий этап - передать вид деятельности, не основной для торгового предприятия, на аутсорсинг или выделить это направление в самостоятельную бизнес-единицу. Так делают крупные торговые фирмы.

Набравшему обороты предприятию содержать собственную курьерскую службу уже невыгодно. Во-первых, она не настолько эластична, чтобы расширяться при пиковых нагрузках (и тогда клиентам приходится ждать) и сужаться в периоды спадов (и тогда курьеры простаивают). В том и в другом случае магазин терпит убытки.

Во-вторых, организация курьерской службы - довольно сложный и специфический бизнес, требующий таких нетривиальных навыков, как маршрутизация, контроль исполнения заказов, подбор курьеров, их обучение и создание благоприятного имиджа.

Небольшие предприятия не могут получать значительные оптовые скидки, и надбавка в доллар-полтора (стоимость внешней курьерской услуги) на цену товара делает его неконкурентоспособным. Магазинам среднего масштаба, оборот которых не столь велик, чтобы рассчитывать на серьезные льготы у курьерских служб, есть смысл объединять заказы. Например - в рамках торговых площадок, на которых порой размещаются по несколько сот магазинов: torg.ru, tovar.yandex.ru, podbery.ru, deshevle.ru, webmarket.ru. Уже есть прецеденты создания при торговых площадках дисконтных клубов, предоставляющих своим членам скидки на курьерские услуги.