Страх порядка (как не потерять преимущества личного энтузиазма при переходе к регулярному менеджменту)

Детализация правил

Правила – это модели поведения, которые регламентируются официальными документами, например приказами, инструкциями, положениями и т.п. Естественно, что при переходе от Личного энтузиазма к Регулярному менеджменту новые модели поведения нельзя детально задать на уровне одного – двух документов. Даже таких модных как "Корпоративный кодекс" или "Положение о работе с персоналом". Необходимо отметить, что при серьезном изменении корпоративной культуры должны быть пересмотрены практически все регламентирующие документы компании и даже принципиально изменен подход к Документационному Обеспечению Управления (ДОУ). Состав регламентирующих документов и требования к их содержанию, качеству и последовательности разработки – это очень большая тема. Частично мы писали о ней в предыдущей статье (N 19) и возможно ещё вернёмся, но в рамках статьи про изменение корпоративной культуры будет целесообразнее рассказать про правила внедрения документов.

Внедрение документов – это интенсивная работа с руководителями среднего и нижнего звена. Вопиющей ошибкой является простая передача им утвержденных документов с новыми требованиями к моделям деятельности. Менеджеры должны стать активными проводниками и эталонными образцами выполнения этих моделей. Поэтому с ними необходимо провести серьезную работу, вплоть до проведения семинаров, обсуждения новых документов, индивидуальных бесед и т.п. Как проводить семинары и организовывать обсуждения новых документов?

Самый простой вариант – просто зачитать новый документ (приказ или инструкцию) и сказать несколько банальных слов о необходимости ее выполнения и санкциях за невыполнение, а в ходе обсуждения спросить есть ли вопросы. Такое обучение и обсуждение не увеличит понимание и не создаст реально действующих мотивов (Методы создания реальных мотивов у сотрудников компании рассматриваются в семинаре "Технология формирования мотивации").

Любой новый документ – это не просто сухие формулировки, это описание требуемых организацией моделей поведения. Поэтому при проведении семинара или индивидуальной беседы необходимо показать следующие аспекты нового документа: почему вносятся изменения, какие именно действия будут вознаграждаться или наказываться, к каким последствиям может привести несоблюдение новых моделей всю компанию (крах, стагнация) и конкретного сотрудника (деньги, карьера). В чем изменится работа и обязанности сотрудников (как правило в сторону усиления эксплуатации) и какие преимущества принесет компании и каждому лично. Естественно что в ходе семинара или беседы возникают дополнительные вопросы и даже диспуты – их нужно уметь направлять в конструктивное русло.

Еще больший эффект дает "управляемая дискуссия" в ходе которой участники (менеджеры или исполнители) сами понимают ответы на все вопросы перечисленные в предыдущем абзаце. Применение управляемой дискуссии требует не только специальных навыков со стороны проводящего, но и понимания сотрудниками компании. Поэтому данный метод следует использовать с осторожностью.

После начала работы по новым документам наступает очень ответственный этап внедрения – детальный мониторинг их работы. В принципе хорошие регламентирующие документы можно сравнить с автопилотом – нажал кнопку и отдыхай пока внештатная ситуация не случится. Так вот, когда вы испытываете новый "автопилот" отдыхать некогда. Включив его, надо некоторое время детально контролировать каждое действие. Потому что как бы мы ни старались всё промоделировать заранее, есть вероятность, что чего-то упустили.

На практике это означает, что несколько циклов действия каждого регламентирующего документа должна идти их оперативная настройка. Каждое нарушение должно отдельно анализироваться, выявляться причина и приниматься корректирующие воздействия. Вообще-то причин сбоев в регламентирующих документах может быть три типа: не хотят выполнять, хотят, но не умеют и не могут выполнить из-за недостатка документа. Соответственно и корректирующие воздействия должны применяться трех типов. Если не хотят – надо наказывать. Если не умеют – учить. Если не могут объективно – адаптировать документ. Помните слова абсолютного властителя из произведения Антуана Экзюпери "Маленький принц": "Если я прикажу моему генералу порхать бабочкой вокруг цветка и он не выполнит моего приказания, кто в этом будет виноват – я или мой генерал?"