Страх порядка (как не потерять преимущества личного энтузиазма при переходе к регулярному менеджменту)

Возможно ли сохранение «плюсов» личного энтузиазма

Что делать с теми "лихими казаками этапа Личного энтузиазма", которые не могут ходить строем по объективным причинам?

Главной особенностью этапа личного энтузиазма является наличие сильных норм и традиций. Именно они довели коммерческую организацию до рубежа, когда постановка регулярного менеджмента становится объективной необходимостью. К сожалению, нормы и традиции на этапе личного энтузиазма можно обобщить одной фразой – «Все отвечают за всё». Когда появляется «дырка», все тут же дружно набрасываются ее «латать». В результате такая система позволяет сформировать особую группу «быстрого реагирования» – специалистов сверхвысокой квалификации, настолько высокой, что они не могут выполнять скучную рутинную работу. Кроме того, такая система очень хорошо растит специалистов. Указанные преимущества при переходе к регулярному менеджменту могут очень легко потеряться.

Пример. На средних размеров промышленном предприятии консультантами была разработана новая схема учета эффективности производства и стимулирования сотрудников. Благодаря жесткому стимулированию (не справился – «на вылет») загрузка производственных мощностей поднялась с 80% до 96%. Однако спустя 3 месяца ряд ключевых специалистов уволился, оставив фирму на уровне 73% загрузки, превысить который она смогла только изменив содержание деятельности этих самых ключевых специалистов.

Указанный пример хорошо иллюстрирует основные страхи, не дающие руководителям перейти к регулярному менеджменту. Но и из этой ситуации есть выход.

Прежде всего, от работы «никто ни за что не отвечает» придется перейти к работе «я отвечаю только за это, остальное меня по большому счету не интересует». Другими словами, идеальным сотрудником будет не тот, который принесет то, не знаю что к сроку – вчера, а сотрудник, который четко знает свои обязанности и качественно их выполняет. А это сильно демотивирует тех сотрудников, которые постоянно «вытягивали» и «разруливали» все проблемные ситуации. Поэтому их необходимо сначала выделить. После этого им можно дать функцию советников Руководства. Более того, они на самом деле могут выявлять проблемные места в функционировании организации и выступать в роли «сигнализаторов».

Иногда из таких людей организуют службы по развитию или внутренних консультантов. Если участие данных сотрудников все же не исключить из технологии работы организации, то эти люди должны работать в проектном формате и бизнес-процессы для них должны отличаться меньшей жесткостью и быть жесткими только там, где они пересекаются с другими исполнителями.

В том случае, если организация доросла до стадии делегирования полномочий они могут возглавить новые направления, ведь регламентированность процедур по новым направлениям еще достаточно низка и они сильно напоминают личный энтузиазм. Таким образом, в идеале мы получаем картину, когда "островки" личного энтузиазма позволяют растить кадры, которые выключаются из непосредственного процесса производства продуктов. В последствии они формируют новые направления, которые также должны переходить к регулярному менеджменту.