Пол Штрассман обсуждает программу CIM и вопросы реинжиниринга
Пол Штрассман занимается управлением информацией на протяжении более сорока лет. С 1991 по 1993 год он был директором по информации в Пентагоне и являлся главным архитектором программы Корпоративное Управление Информацией (Corporate Information Management - CIM). Г-н Штрасман также занимал пост главного управляющего по информации (CIO) в компаниях Xerox, General Foods и Kraft. В настоящее время он прежде всего писатель, профессор и консультант. Редактор ER Ренди Баррет (Randy Barret) провел следующее интервью.
ER: Какие проблемы были у Пентагона с программой CIM?
ПШ: Программа CIM была задумана в 1989 году после падения Берлинской стены... Министр обороны Чини и заместитель министра Атвуд рассматривали проект бюджета в 246 млрд. долларов, который Конгресс хотел сократить сразу до 200 млрд. ... Кто угодно может поставить на прикол корабли, кто угодно может взять Третью танковую дивизию и отправить ее домой. На самом деле они хотели разобраться со стоимостью накладных расходов на оборону.
Дон Атвуд, долгое время бывший вице-председателем в General Motors, проникся корпоративным управлением информацией и заявил, что мы одолеем накладные расходы - это было еще до того, как реинжиниринг стал повальным увлечением. И он позвал меня в эту программу. Передо мной была поставлена специальная задача по сокращению накладных расходов на 35 млрд. долларов.
Это было в 1989 году, теперь идет 1996, давайте посмотрим, чего мы добились. Конгресс только что одобрил 266-миллиардный бюджет Министерства обороны, что равняется, даже с учетом инфляции, бюджету Министерства обороны 1989 года.
ER: Поэтому в общем не вышло никакой чистой экономии?
ПШ: Существует экономия на военной мощи, но накладные расходы Министерства обороны на самом деле увеличились. Вот мое последнее слово: бюрократия о себе позаботилась. Так что в основном мы платим за оборону больше, а получаем меньше. И это теперь, семь лет спустя. Ясно, что программу CIM постигла финансовая неудача. Бюрократия просто не хочет себя демонтировать. Это национальная трагедия.
ER: Можно ли сейчас что-нибудь сделать, чтобы победить бюрократию? Или она так укрепилась, что никто не может ее тронуть?
ПШ: Сила реинжиниринга заключается в строгости анализа рабочих потоков. Реальное рассмотрение, каковы фундаментальные функции, нужные вам для выполнения работы. Например, когда вы рассмотрите типичный для Военно-Морских сил заказ на покупку, вы обнаружите там 67 идентифицирующих кодов. 67 цифр! Этого хватило бы для присвоения уникального идентификатора каждой молекуле во Вселенной! Реинжиниринг бы этим занялся и показал, что нам нужно всего 7 цифр.
Вы знаете, в реинжиниринге нет ничего нового. Мы применяли одну вещь под названием инжиниринг стоимости (value engineering) 40 лет назад в Xerox. Мы разбирали машину, брали каждую деталь и спрашивали: "Зачем нам она нужна?" Это очень основательная дисциплина - в этом есть и будет сила реинжиниринга.
ER: А как насчет слабостей?
ПШ: Слабости становятся очевидными, когда вы смотрите на это в исторической перспективе. На протяжении 50 лет американская школа управления твердила о кооперации и наделении рабочих полномочиями, долевом участии в прибылях, коллективном управлении и тому подобных вещах. А потом положение усложняется, потому что всегда оставалась лазейка для появления большой бюрократии. А потом появляется парень по имени Хаммер и говорит: уничтожьте их, киньте их в печь, расстреляйте их. Так что в основном реинжиниринг легитимизировал культ насилия в американском бизнесе. И поэтому темной, в общем не осознанной стороной реинжиниринга является фундаментальное разрушение того, что долгое время было договором между народом и управляющим слоем. Он нанес очень глубокие раны. Он спровоцировал гражданские войны внутри организаций.
ER: Можно ли как-нибудь этого избежать, или неполадки слишком велики?
ПШ: Теперь люди стараются выкручиваться. Они говорят: "Может быть мы зашли слишком далеко. После того как мы избавились от 150.000 человек, мы обязательно снова станем друзьями". Ну, это очень нелегко сделать. Это возможно, но займет много времени...
ER: Является ли реинжиниринг в таком случае чистым убытком?
ПШ: Есть хорошая и плохая новость. Хорошая новость - это то, что американский бизнес вырос за последние пять лет. Целью реинжиниринга было сокращение стоимости накладных расходов. Однако накладные расходы возросли, как например в Министерстве обороны. То, что было в основном сделано, это избавление от вспомогательных служащих. Поэтому, на мой взгляд, реинжиниринг увеличил доходность американского бизнеса, что объясняет текущее положение на рынке ценных бумаг. Но падение еще предстоит.
ER: Как действует ваша метрика информационной продуктивности и в чем ее основные отличия?
ПШ: Информационная продуктивность подразумевает, что главным достижением нашей цивилизации сейчас является информация. Этот капитал теперь такой же предмет торговли, как земля и труд. Попытка измерить компанию по ее коэффициенту отдачи на капитал отныне не правомерна. Я хочу сказать, что организации должны рассматривать коэффициент отдачи на человеческий капитал, а им это не нравится.
ER: Почему?
ПШ: Если вы избавляетесь от человеческих ресурсов, вы хотите сообщить хорошие новости, коэффициент отдачи на капитал. Например, я только что выполнил, по срочному запросу, анализ компании, которая рассказывала о себе одни только красивые истории. Разумеется, коэффициент отдачи на капитал стремится вверх, но состояние коэффициента отдачи на информацию и коэффициента отдачи на капитал знаний катастрофично.
ER: Вы написали, что не существует связи между доходностью и информационными технологиями. Почему?
ПШ: Потому что информационная технология - это только пять или восемь процентов от размеров оплаты труда - из стоимости накладных расходов. Одни и те же люди могут посмотреть на один и тот же экран и придти к разным выводам. Поэтому в основном из информационной технологии получается усилитель. Она усиливает плохое управление и усиливает хорошее управление. Таким образом, одна и та же технология приводит к различным результатам.
