Три лика управления риском

Управление риском на предприятии предполагает комплексный подход к финансовому, стратегическому и эксплуатационному рискам - для выявления и смягчения рисков, представляющих наибольшую угрозу. Хотя большинство компаний застраховались от пожара, кражи или наводнения, это - лишь малая часть опасностей.

В 1999 г. компания Mercer Management Consulting провела исследование среди фирм из списка Fortune 1000. Выяснилось, что в период с июня 1993 по май 1998 года 10% из них за один месяц потеряли не менее 25% биржевой стоимости акций. 58% компаний назвали причиной обвала стратегические виды риска, чаще всего конкуренцию и нехватку клиентов. Для 31% компаний "роковыми" стали эксплуатационные риски, для 11% - финансовые.

Ни одно предприятие не упомянуло среди причин чрезвычайные происшествия, поскольку "большинство компаний об этих рисках позаботились", - говорит Джим Лукс (Jim Loucks), старший вице-президент по развитию бизнеса в Marsh Inc. ("родительская" компания Mercer).

Активно решать проблему финансового, операционного и стратегического рисков поможет управление риском на предприятии (enterprise risk management, ERM). ERM позволяет изучить возможные опасности, оценить их влияние на долгосрочную жизнеспособность компании и принять необходимые меры по их предотвращению.

Риски, с которыми сталкивается большинство предприятий, делятся на: риск чрезвычайного происшествия (ущерб имуществу или кража); финансовый риск (колебания процентных ставок или курсов валют); эксплуатационный (перебои в снабжении или перерасход); стратегический риск (неудачно позиционированный товар).

Ключ к успеху ERM - заниматься всеми рисками комплексно. "К сожалению, во многих компаниях финансовым риском занимается финансовый директор, стратегическим - глава фирмы, а производственным - начальник производства, и никто не рассматривает все риски в комплексе", - говорит Лукс.

Управление риском предприятия - мощный инструмент по ряду причин. Во-первых, процесс выявления, подсчета и упорядочивания делает риски более очевидными и реальными для руководителей, которые раньше, возможно, не придавали им большого значения.

Во-вторых, комплексный подход значительно расширяет понятие риска, включая в него все, что угрожает целостности компании. При этом методе происходит деление на те риски, которые могут способствовать росту фирмы, и те, что ведут только к убыткам.

Хотя идея выявления, оценки и управления всеми рисками компании выглядит привлекательной, реализация ERM может показаться слишком сложной и объемной задачей. "В управлении риском предприятия пока больше слов и бумаг, чем дела", - говорит Майкл Родман (Michael Rodman), вице-председатель компании J.H. Albert International Insurance Advisors Inc. (консалтинг по управлению риском).

Чтобы процесс ERM был эффективным, организация должна ставить ясные, реальные цели, намечать конкретные результаты. Поскольку почти невозможно охватить абсолютно все риски, выявлять их на уровне мельчайших деталей бессмысленно и даже вредно для продуманного проекта.

"Если риск не отражается на работе компании, не берите его в расчет, - говорит Рэнди Норнз (Randy Nornes), управленческий директор группы ERM корпорации Aon (управление риском и консалтинг). - Если кто-нибудь разобьет служебный автомобиль, вряд ли это существенно отразится на положении предприятия".

Каждый проект по ERM требует поддержки руководства. "Без этого процесс заходит в тупик, - говорит Джон Бугалла (John Bugalla), управленческий директор в компании Willis (консалтинг по управлению риском). Руководитель должен собрать многопрофильную команду, которая продуктивно обсудит вопросы, связанные с рисками, и ситуацию в компании, поделится выводами с остальными сотрудниками фирмы.

"Главное - вытащить каждого из скорлупы, организовать обмен идеями о различных способах ERM, проанализировать или схематически представить риски", - говорит Бугалла. Инициатива ERM должна быть поддержана советом директоров.

Команда ERM, в которой представлены все отделы компании, призвана обеспечить прочную связь с линейными менеджерами (line managers). "Линейное руководство должно отвечать за выявление, классификацию, отслеживание рисков и управление ими, - говорит Билл Столт (Bill Stolte), старший вице-президент и главный аудитор Union Bank of California N.A. - К сожалению, многие компании никому не дают полномочий по управлению риском, относя это к традиционным аудиторским функциям. Если фирма поможет линейным руководителям сделать управление риском частью их работы, она получит четкое представление об ERM и способах его ежедневной реализации".

Любому стороннику ERM нужно время, чтобы понять, как и почему компания справлялась с рисками в прошлом и как делает это сегодня. "Надо сосредоточиться на том, что можно изменить в управлении риском для выведения предприятия на очередной уровень, а не изобретать все заново, - говорит Столт. - Худшее, что можно сделать - ввести ERM "одним махом", без понимания компании, ее культуры и истории. Так вы лишитесь доверия, которое трудно восстановить".

Окончание в следующем выпуске.