В поиске решения IBM опирается на собственные силы

• Расчеты со служащими
• Расчеты с торговыми партнерами

Если вам нужен пример компании, которой удалось своими силами разработать эффективную схему работы с поставщиками, то обратите свое внимание на IBM. Вплоть до середины 1990-х годов этот компьютерный гигант вел неравную борьбу с тоннами бумажных счетов-фактур, поступавших от маленьких и средних фирм-поставщиков.

"От небольших поставщиков к нам поступали целые горы бумаги - более миллиона счетов-фактур каждый год. Это делало отдел счетов к оплате похожим на почтовое отделение", - говорит Роберт Хьюз (Robert Hughes), менеджер национальной службы IBM по работе с кредиторами. Пришло время врачу самому исцелить себя - ведь это IBM, в конце концов, предлагает стратегические решения в области электронных платежей. "Нужно было придумать для наших небольших коммерческих партнеров простой и надежный способ присылать счета-фактуры в электронном формате", - говорит Хьюз.

Неудивительно, что решение было найдено внутри самой IBM. В начале прошлого года для разработки специализированной формы электронного счета-фактуры компания сформировала группу, состоящую из представителей Global Services (подразделения IBM по оказанию услуг в сфере бизнеса), отдела закупок и отдела счетов к оплате. Найденное решение было во многом основано на системе Forms Exchange, уже использовавшейся в Global Services. Теперь небольшие авторизованные поставщики IBM (95 процентов ее торговых партнеров) используют стандартное подключение к Интернет и Web-браузер, чтобы осуществить доступ к Web-сайту IBM, заполнить формы и выслать платежи в электронном виде.

Присланные через Web электронные формы конвертируются и, при помощи соответствующей системы электронного обмена данными, направляются в отдел счетов к оплате. Там эти документы обрабатываются в том же порядке, что и аналогичные платежи, поступившие от более крупных торговых партнеров IBM. "Теперь у нас есть две электронные системы приема счетов, которые объединяются на завершающем этапе обработки данных, - замечает Хьюз. - Почтовое отделение закрылось".

IBM провела реинжиниринг процессов в области расчетов с торговыми партнерами, включающих закупку оборудования, комплектующих и материалов. Был также проведен реинжиниринг смежной деятельности отдела счетов к оплате. Эти усилия принесли компании награду REACH за 1998 год в категории "Расчеты с торговыми партнерами". Кроме того, почтенный компьютерный гигант с доходом, составившим в 1997 году $78,5 млрд., добился награды REACH за реинжиниринг своей системы оплаты труда служащих.

По словам Джона Патерсона (John Paterson), вице-президента по вопросам закупки и реинжиниринга процессов на уровне корпорации, полученные недавно награды являются заслуженным признанием усилий, предпринимаемых компанией. "Реинжиниринг ради реинжиниринга - это напрасная трата времени и ресурсов. Необходимо связать перемены и повышение эффективности ведения бизнеса с точки зрения издержек, расходов, времени выполнения работ и других подобных факторов".

Бумажные счета-фактуры от поставщиков не были единственной проблемой, с которой столкнулась IBM при расчетах со своими торговыми партнерами. Для решения самых разнообразных задач - от организации внутренних столовых до закупки программного обеспечения - ее служащие использовали также и бумажные бланки заказов. Для работы с такого рода торговыми партнерами существовало 12 отдельных схем расчетов, что приводило, по словам Хьюза, к "полному непониманию" между отделом закупок и отделом счетов к оплате.

"Если кому-нибудь был нужен стул для офиса, этот человек отправлялся в отдел закупок и говорил: "Вот мой запрос", - объясняет Хьюз. - Отдел закупок затем обращался к нашим поставщикам, выбирал стул, заполнял бумажный бланк заказа, после чего осуществлялась доставка стула. Затем бумажный счет-фактура от поставщика поступал в отдел счетов к оплате. К сожалению, этот счет иногда не соответствовал сделанному заказу. Подчас он был неверно закодирован или приходил слишком поздно". Поэтому только 66% подобного рода счетов оплачивалось при первом получении, по другим счетам-фактурам требовалась дополнительная информация. Разочарованные результатами служащие зачастую вообще не обращались в отдел закупок, чтобы достать комплектующие.

Процесс реструктуризации с самого начала потребовал от отделов закупок и счетов к оплате найти другие подходы к работе и наладить взаимодействие. "В начале 1997 года мы сформировали группу из проверенных людей, представляющих оба указанных подразделения", - говорит Рон Кюне (Ron Kuehne), менеджер IBM по всемирным расчетам с кредиторами. "Мы пригласили некоторых поставщиков и служащих, составлявших заказы, и объединили их в команду. Затем мы задали им вопрос: "Что мы можем сделать, чтобы облегчить вашу работу и повысить эффективность ваших действий?"

В конечном итоге, 12 расчетных схем отделов закупок и счетов к оплате были интегрированы в одну систему. Бумажный процесс составления заявок был заменен электронной системой, работающей в режиме on-line, которая помогла сократить количество ошибок и улучшить временные показатели выполнения заказов. Кроме того, были упразнены этапы одобрения закупок со стороны корпорации и увеличен размер суммы, которую можно тратить по собственному усмотрению, что привело к дополнительному улучшению временных показателей. Наконец, была создана специальная база данных о заказах и их оплате.

В целом эти системные усовершенствования помогли отделу закупок сэкономить для IBM 1 млрд. долл. В настоящее время 91% счетов-фактур оплачивается с первого раза, а стоимость обработки одного счета упала с $1,50 до $1,02. "Теперь у нас есть очень эффективная система обработки счетов, основанная на элементарных действиях. Ее внедрение позволило нам привести в соответствие поступающую информацию о совершении закупок с самими закупочными операциями", - говорит Джозеф Мартин, помощник главного бухгалтера компании.

Одним из побочных результатов реструктуризации стало то обстоятельство, что IBM может теперь закупать больше. Дело в том, что еще на первом этапе своей деятельности команда, отвечающая за преобразования, решила вывести из обращения бумажные бланки заказов. Теперь многочисленные закупочные операции небольшой стоимости (до 200 долл.) начали совершаться при помощи карточек заказов служащих. Карточки используются для совершения заказов в системе каталогов, доступных в режиме on-line. Такой заказ не требует дополнительного согласования.

Сегодня автоматизированное совершение покупок составляет 80% от всех хозяйственных операций IBM, связанных с закупкой. В отношении оставшихся 20 % заказов, которые имеют высокую стоимость, в IBM была разработана специальная форма контракта, требующая предварительного согласования и соблюдения стандартных условий. Это сократило время определения условий контракта с девяти месяцев до одного. Ожидается, что внедрение к 2000 году электронной системы закупок сократит стоимость обработки заказа на 80 %. "По нашим оценкам, 1 доллар экономии при совершении закупок приносит 7 долларов дохода, - говорит Хьюз. - Мы создали наиболее экономичный процесс прохождения заказа от стадии заявки до момента оплаты. Заказчикам стало гораздо легче совершать закупки товаров и услуг, а торговым партнерам присылать нам электронные счета-фактуры и получать оплату".

Категория: Расчеты с торговыми партнерами
Компания: IBM, Армонк, штат Нью-Йорк
Направление деятельности: Программное и аппаратное обеспечение, предоставление услуг в сфере информационных технологий
Доход (1997) : 78.5 млрд. долл.
Количество работающих: 269,465 (10,000 занимается финансами)

1. Использовала карточку закупок;
2. Переместила процесс одобрения и подтверждения данных на низшие ступени иерархии;
3. Разработала каталоги, доступные в режиме оn-line, и ввела составление заявок в реальном масштабе времени;
4. Объединила совершение покупок и расчеты с кредиторами в единый процесс;
5. Привлекла поставщиков к разработке новых продуктов и анализу стоимостных цепочек;
6. Интегрировала компьютерные приложения, применяемые для совершения покупок и расчетов с кредиторами и дебиторами;
7. Использовала электронные платежи и электронный обмен данными.

Источник: корпорация IBM

Компания использовала согласовательный подход и при реформировании системы оплаты труда служащих, что принесло ей еще одну награду REACH. "В 1996 году мы объединили вместе расчеты со служащими и управление персоналом, чтобы усовершенствовать эти два взаимосвязанных процесса", - говорит Тони Анжело (Tony Angelo), руководитель проекта международной компании IBM по оплате труда служащих. Часто бывало, поясняет он, что отдел управления персоналом разрабатывал новую политику в области заработной платы, "и мне приходилось придумывать способ ее претворения в жизнь. И поскольку отдел управления персоналом является первым звеном в платежной системе - определяя размеры вознаграждений служащих, темпы роста жалования и т.д. - нам было необходимо наладить более результативное взаимодействие с ним".

Кроме того, Тони Анжело стремился упростить подход к ведению дел. "В 1980-х годах в различных филиалах компании на территории Соединенных Штатов действовало восемь платежных систем", - говорит Анжело. "Некоторым служащим платили еженедельно, некоторым раз в две недели. Все зависело от того, где они числились. Теперь у нас есть одна система (IBM модифицировала программное обеспечение, купленное у компании Tesseract из Сан-Франциско). Наши постоянные служащие получают зарплату два раза в месяц, а временные работники - раз в месяц. Мы экономим деньги, не запуская механизм выдачи зарплаты столь часто. Другими словами, мы минимизируем необходимое в течение года число выплат". Внедрение новой системы, размещенной в комплексе IBM в Саутбери, штат Коннектикут, способствовало сокращению на 95 % затрат на функционирование отдела заработной платы и уменьшило стоимость проведения одной выплаты с 5,75$ до 1,77 $.

Продуманная технология стала союзником и при сокращении командировочных и представительских расходов. В начале 1990-х годов оформление компенсаций таких расходов велось в 25 различных подразделениях корпорации IBM. В 1993 году, по словам Анжело, проведя "автоматизацию своими силами" компания разработала единую централизованную систему (также находящуюся в Саутбери) для обработки такого рода данных. Результат? Затраты на оформление командировочных и представительских расходов упали на 83%, а стоимость обработки одного отчета о совершении подобных расходов снизилась с 23$ до 2.02 $.

Помимо сокращения затрат эта перестройка способствовала росту самостоятельности служащих. "Мы открыли справочный центр, так что теперь, если у служащего появляются вопросы о статусе его расходного счета, существует специализированная база данных, где содержится такая информация", - говорит Анжело. Два года назад IBM модифицировала эту систему, подсоединив к ней автоответчик, а несколько месяцев назад эти данные стали доступны и через интранет компании. "Мы преследуем здесь двоякую цель, - говорит Анжело. - Не только служащие, но и менеджеры пользуются базой данных, чтобы получить представление о величине расходов. В конце каждого месяца мы в состоянии экстраполировать сведения о том, сколько было потрачено на отели, телефонные звонки и аренду автомашин за текущий период. Таким образом администрация может получать информацию, касающуюся будущих контрактов, или устанавливать контрольные цифры расходования средств".

Реинжиниринг системы оплаты труда служащих не исчерпывался, однако, простой стандартизацией времени осуществления выплат или централизацией информационных потоков. Была прекращена практика согласования командировочных расходов. По мнению Тони Анжело, в данной ситуации "преимущество состоит в уменьшении затрат". Часы с печатающим устройством (time clock) и табели учета рабочего времени, используемые, главным образом, для начисления сверхурочной оплаты работникам с часовой ставкой, уступили место автоматизированному инструментарию учета времени. Учет отчислений в пенсионный фонд и других выплат был также автоматизирован. "Система Tesseract предоставляет даже возможности автоматического составления чеков для третьей стороны, например правительства", - говорит Джон Росато (John Rosato), менеджер по реинжинирингу и внедрению систем. Более того, в настоящее время 95% сотрудников IBM, вместо 86% до проведения реинжиниринга, получают оплату посредством электронного перевода средств.

Все эти перемены в сфере расчетов с торговыми партнерами и служащими способствует, по словам помощника главного бухгалтера Мартин, превращению корпорации в "четко и быстро действующую организацию, способную выбраться из любой ситуации".

Категория: Расчеты со служащими
Компания: IBM, Армонк, штат Нью-Йорк
Направление деятельности: Программное и аппаратное обеспечение, предоставление услуг в сфере информационных технологий
Доход (1997) : 78.5 млрд. долл.
Количество работающих: 269,465 (10,000 занимается финансами)

1. Провела стандартизацию графика выплат заработной платы - еженедельно для служащих с почасовой оплатой и два раза в месяц для постоянных сотрудников, получающих жалование.
2. Внедрила единую базу данных, содержащую информацию, общую как для отдела управления персоналом, так и для отдела заработной платы.
3. Ввела для 94% служащих прямой безналичный вид оплаты.
4.Использовала для контроля времени выполнения работ сложные алгоритмы и автоматизированный инструментарий учета времени.
5. Разработала, провела обсуждение и внедрила стандартизированную систему оформления командировочных и представительских расходов.
6. Стала обрабатывать всю отчетность о командировочных и представительских расходах в рамках единой системы.
7. Начала субсидировать программу внедрения кредитных карт, призванных заменить денежные авансы.
8. Научилась использовала данные о командировочных и представительских расходах при ведении переговоров о скидках с торговыми партнерами.

Источник: корпорация IBM