Рост за счет внешних средств

Цели

Этот блок концентрируется на стратегиях внешнего роста. По завершению его Вы сможете:

• определять, что подразумевается под стратегиями внешнего роста;
• перечислять основные причины, почему организация может развиваться за счет внешних средств;
• анализировать финансовые результаты стратегий внешнего роста;
• приводить случаи, в которых предполагаются диверсификация и внешние приобретения.

Стратегии внешнего роста

Пределы внешних стратегий значительны. Они обычно реализуются посредством приобретений, слияний и совместных предприятий или могут включать приобретения или договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце с точки зрения существующей цепочки создания стоимости данной компании. Эта цепочка захватывает промежуток от сырья до конечных потребителей; примеры включают покупку компаний, поставляющих сырье, как сделала компания "Хейнц корпорейшн".

Как мы указали в предыдущем блоке, внешний рост может включать деятельность, которая напрямую связана с имеющимися технологиями/рынками или деятельность, в основном не связанную с ними. Основными задачами, стоящими за этими различными формами, является увеличение доли рынка и возможности достижения финансовой синергии.

Задание

Одной из причин осуществления роста за счет внешних средств является увеличение темпов роста компании быстрее, чем это достигается существующими стратегиями внутреннего роста. Приведите три других причины роста за счет внешних средств.

Существует множество причин, которые Вы могли упомянуть, включая следующие основные:

• помогать уменьшить конкуренцию за счет приобретения конкурента;
• быстро приобретать необходимые ресурсы, такие как новая технология или управленческие навыки;
• сбалансировать или пополнить ассортимент продукции компании;
• помогать улучшить стабильность прибыли и продаж компании; это обычно делается за счет приобретения предприятий, чьи структуры доходов и продаж уравновешивают пики и спады компании;
• повышать эффективность и прибыльность; это достигается за счет синергии;
• делать здравые вложения за счет приобретения предприятий, которые могут обеспечить использование средств лучшим образом, чем при реинвестировании их в стратегию внутреннего роста;
• диверсифицировать продукцию и сбалансировать пики в жизненных циклах товаров.

Мы уже рассмотрели некоторые общие причины для реализации стратегий внешнего роста в блоке 12, а сейчас сконцентрируемся на исследовании конкретных стратегий внешнего роста.

Конкретные стратегии внешнего роста

В этом разделе мы исследуем следующие стратегии внешнего роста:

• концентрическая диверсификация;
• конгломератная диверсификация;
• горизонтальная интеграция;
• вертикальная интеграция.

Диверсификация

Этот термин сложно определить в стратегическом контексте. В целом мы можем назвать это расширением существующего портфеля с точки зрения продукта и рынка. Мы также должны отметить, что диверсификация и приобретение не синонимы. Приобретение может не привести к диверсификации и, как мы указали в предыдущем блоке, диверсификация может быть достигнута через внутреннее развитие.

Задание

Назовите три причины, по которым компания может проявлять желание диверсифицироваться внешними способами. Почему ваша собственная организация провела/могла провести диверсификацию таким образом?

Вы могли упомянуть некоторые из следующих причин:

• необходимость получить некоторые особые навыки или ресурсы, которые значительно улучшают показатели существующего предприятия;
• желание распределить риск и сбалансировать портфель товаров/услуг компании;
• необходимость обеспечить эффективное использование свободных средств. Это может возникнуть в связи с тем, что организация имеет несколько предприятий типа "денежных коров" (то есть таких, которые приносят много денежных средств);
• существующие продукты и рынки могут не иметь возможностей отвечать задачам роста и прибыльности;
• необходимость уравновесить компанию с высокой долей заемных средств компанией, не имеющей заемных средств, чтобы структура капитала была более сбалансирована;
• возможность появления неспрогнозированной возможности, которая имеет потенциал значительного повышения прибыльности.

Могут существовать и другие такие же важные специфические для компании причины, которые Вы могли перечислить.

Часто проводится разграничение между концентрической и конгломератной диверсификацией.

Концентрическая диверсификация

Имеет место, когда организация приобретает предприятия, которые производят продукты или предоставляют услуги, сходные с существующими продуктами/услугами. Организации, желающие произвести концентрическую диверсификацию внешними средствами, будут искать хозяйственные организации, которые в значительной степени связаны с ними в вопросах рынков, каналов распределения, потребностей в технике и ресурсах.

Концентрическая диверсификация основана на понимании того, что за счет наличия двух типов деятельности может быть достигнута синергия. Однако они могут реализовываться в качестве средств, скрывающих существующие слабости или предыдущие слабые решения. Финансовые выгоды концентрической диверсификации обычно появляются в течение среднего или длительного срока.

Конгломератная диверсификация

Имеет место, когда организация приобретает предприятия, которые производят продукты или обеспечивают услугами, которые не имеют желаемой связи с существующими продуктами, услугами и рынками. Конгломератная диверсификация, как указывается, обеспечивает значительную финансовую синергию. Это может происходить в форме преимуществ в налогообложении, большей возможности в обучении или лучшем использовании финансовых ресурсов.

Данная стратегия в целом рассматривается как имеющая высокий уровень риска, так как компания может иметь очень мало опыта в новой технологии или новых рынках и не иметь управленческих навыков, необходимых для эффективного руководства новым предприятием.

Задание

Перечислите три преимущества и три недостатка диверсификации как средства внешнего роста.

Преимущества:

• Может быть хорошим маршрутом выходом из отрасли, находящейся на спаде.
• Стратегия, ориентированная на прибыль.
• Она помогает снижать зависимость от одного продукта/рынка.
• Возможно возникновение эффекта масштаба и синергии.
• Может значительно усилить рыночную власть компании в отношении покупателей.
• Может значительно повысить кредитоспособность компании.
• Она может помочь распределить риск.

Недостатки

• Новая деятельность может потребовать совсем других навыков, которых может не быть в существующей компании (напр. технологических навыков).
• Это более подходящая стратегия для больших компаний, которым более доступен больший рост в ценах.
• Существует широкий спектр проблем, с которыми может справиться сильно диверсифицированная компания.
• Недостаточно внимания уделяется поведенческим воздействиям диверсификации (напр., каким образом две команды управляющих сотрудничают друг с другом).
• Это стратегия высокого риска, обеспечивающая отдачу в долгосрочном плане.
• Требует значительных резервов денежных средств.
• Может существовать тенденция переноса усилий с имеющегося предприятия на новые.
• Могут быть сложности в нахождении подходящего предприятия для приобретения.

Интеграция

Интеграция может проходить в двух направлениях: горизонтальном и вертикальном.

Горизонтальная интеграция

Бывает, когда фирма приобретает или сливается с основным конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости. Две организации могут, однако, обладать различными сегментами рынка.

Задание

Почему организация может участвовать в горизонтальной интеграции? Назовите компании, которые провели горизонтальную интеграцию.

Существует несколько причин, которые Вы могли упомянуть:

• Горизонтальная интеграция может быть связана с характеристиками роста в отрасли производства (напр., быстрый рост).
• Увеличенный эффект масштаба может обеспечить основные конкурентные преимущества.
• Организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией.
• Ей может потребоваться устранить товар, являющийся близким заменителем.
• Конкурент, которого хотят купить, может иметь значительный дефицит финансовых ресурсов.

Существует много примеров компаний, которые осуществляют горизонтальную интеграцию. Они включают:

• "Ровер Карз", которая сейчас является частью "Бритиш Аэроспейс".
• "Национальный Вестминстерский банк", образованный в результате слияния "Национального провинциального банка" с "Вестминстерским банком".
• "Уильямс Холдингз" (производители штор и занавесов), приобретшая "Краун Пэйнтс" - "Полиселл Продактс", "Маджикоут" и "Купринол Бергер". Это значительно повысило их долю на рынке красок.

Вертикальная интеграция

Это значит, что компания расширяется на направления деятельности, связанные с поступлением сырья или услуг (обратная) и связанные с выпуском (прямая вертикальная интеграция).

Прямая вертикальная интеграция защищает покупателей или сеть распределения и гарантирует покупку продукции. Обратная вертикальная интеграция нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов.

Задание

Что Вы считаете стратегическими преимуществами и недостатками вертикальной интеграции?

Портер (1985 г.) сделал, вероятно, лучшее обобщение выгод и недостатков, и некоторые из них одинаково подходят к горизонтальной интеграции, которую мы обсудили раньше.

Преимущества:

Основными преимуществами вертикальной интеграции являются:

• Существует много возможностей экономии, которые могут быть реализованы. Сюда включаются лучшая координация и управление, сниженные расходы на погрузку-разгрузку и транспортировку, лучшее использование площадей, мощностей, более легкий сбор информации о рынке, сокращение переговоров с поставщиками, меньшие расходы на осуществление сделок и выгоды от стабильных связей.
• Вертикальная интеграция должна гарантировать организации поставки в более жесткие сроки и, наоборот, продажу ее продукции в периоды низкого спроса.
• Она может предоставить компании больший простор для участия в стратегии дифференциации. Это происходит потому, что она контролирует большую часть цепочки создания стоимости, что может дать больше возможностей для дифференциации.
• Этот путь позволяет противостоять значительной рыночной власти поставщиков и покупателей.
• Вертикальная интеграция может позволить компании повысить общую прибыль на вложения, если предложенный вариант предполагает отдачу большую, чем альтернативная цена капитала компании.
• Вертикальная интеграция может иметь технологические преимущества в связи с тем, что приобретающая организация получит лучшее понимание технологии, что может быть основополагающим для успеха деятельности и конкурентного преимущества.

Недостатки:

Мы можем определить следующие недостатки:

• В вертикальной интеграции заложена тенденция к росту пропорции постоянных затрат. Это происходит в связи с тем, что компания должна покрывать постоянные затраты, связанные с обратной или прямой интеграцией. Последствием такой возросшей операционной зависимости является то, что риск предприятия будет выше. Вы узнаете о связи между операционной и финансовой зависимостью в "Управлении финансами".
• Вертикальная интеграция может привести к большей негибкости. Это возникает в связи с тем, что конкурентное преимущество компании связано с компетентностью поставщиков или покупателей.
• Она также может создать значительные препятствия для выхода, так как повышает степень привязанности активов компании. Их будет гораздо труднее продать в случае спада.
• Существует необходимость поддерживать в равновесии начальные и конечные этапы основной деятельности компании. Это не будет серьезной проблемой, если будет существовать готовый рынок для сырья и продукции.
• Интеграция использует ресурсы капитала. Они имеют альтернативную цену в том случае, если третьи стороны используют свои собственные ресурсы. Это значит, что стратегия интеграции должна принести отдачу, как минимум, равную альтернативной цене капитала. В противном случае вариант будет нежизнеспособным.
• Новые подразделения организации могут потребовать различных управленческих навыков. Это может быть значительным расходом и повысит степень риска, присущего стратегии.

Финансовые воздействия стратегий внешнего роста

Финансовые воздействия стратегий внешнего роста являются очень значительными и обычно требуют серьезных затрат финансовых ресурсов с большим риском, связанным с прибылью на инвестиции. На рис. 14.1 показаны финансовые воздействия ряда стратегий внешнего роста.

Рис. 14.1 Финансовые воздействия стратегий внешнего роста

Задание

Приведите 2-3 предложения, касающиеся финансовых воздействий каждой стратегии, основываясь на информации, представленной на рис. 14.1.

Горизонтальная интеграция

Вертикальная интеграция

Концентрическая диверсификация

Конгломератная диверсификация

Финансовые воздействия каждого вида стратегии внешнего роста обобщены ниже:

Горизонтальная интеграция может вызывать значительный рост прибыли в связи с увеличением доли рынка. Однако эта прибыль, как кажется, будет иметь связь с целой группой товаров. Компании, производящие множество товаров, более прибыльны, чем компании с единственным товаром. Отдача может появиться в течение периода средней длительности. При этом имеются свидетельства того, что в более долгосрочном плане прибыльность может падать. Горизонтальная интеграция требует значительных резервов средств, однако существует высокая вероятность финансовой синергии.

Вертикальная интеграция дает значительные возможности финансовой синергии. Она также обещает высокую отдачу в течение короткого-среднего периода времени. В сравнении с горизонтальной интеграцией здесь потребуется умеренный уровень финансовых ресурсов. Вертикальную интеграцию можно отнести к стратегиям умеренного риска.

Концентрическая диверсификация - стратегия умеренного риска с высокой возможностью финансовой синергии. Отдача будет получена в течение среднего периода. Такая диверсификация имеет тенденцию к увеличению доли рынка, однако это может не относиться к конгломератной диверсификации. Она также имеет тенденцию к прибыльности, но ее стабильность будет связана с размерами компании. Чтобы быть удачной, концентрическая диверсификация требует значительных вложений финансовых ресурсов.

Конгломератная диверсификация имеет тенденцию быть стратегией наиболее высокого риска. Отдача может не возникать в течение длительного времени. Может существовать высокая вероятность финансовой синергии. Портер (1987 г.) считает, что портфель несвязанных компаний является единственной логичной стратегией, если целью будет изменение структуры. Он предлагает три теста, которые имеют финансовое значение.

• потенциальная отдача должна превышать цену капитала компании;
• затраты на организацию нового производства должны быть не такими значительными, чтобы ставить под угрозу будущие прибыли;
• одна из компаний должна иметь возможность достичь конкурентного преимущества.

Существует много свидетельств, что компании, проводящие несвязанную диверсификацию, имеют худшие показатели, чем те, которые осуществляют связанную. Примеры включают Уотерфорд/Уэджвуд, которые сделали вклады в предприятие по предоставлению консультаций и выпуску почтовых открыток с картинками. Еще одним примером является Кэрроллз - производитель сигарет, который вложил деньги в предприятия по разведению рыбы и выполнению заказов по почте. В обоих случаях имеют место слабые показатели.

Проблемы при диверсификации и приобретениях

Диверсификация должна осуществляться с большой осторожностью. Она требует сбора солидного количества информации с целью убедиться, что приобретение верно. Финансовый анализ часто является единственным видом исследований, проводимых для обоснования диверсификации, однако, существует необходимость сосредоточиться и на другой информации. Трудность состоит в том, что конкретная информация может быть недоступна до тех пор, пока диверсифицирующее приобретение не будет иметь место. Рис. 14.2 определяет виды информации, имеющейся в распоряжении до и после приобретения.

Рис. 14.2 Информация, доступная до и после диверсификации/приобретения

Задание

Какие виды вопросов Вы зададите перед тем, как рассматривать вопрос о приобретении другой компании? Постарайтесь сформулировать 4-5 вопросов.

Томпсон (1992 г.) снабжает нас очень полезным набором вопросов, которые позволят компании сделать эффективное приобретение:

• Как приобретающая компания должна построить свою структуру, чтобы интегрировать новую компанию?
• Какое воздействие имеет интеграция на трудовые ресурсы и существующие предприятия?
• Какой уровень риска может позволить взять на себя компания?
• Как будет оцениваться предполагаемое приобретение и сколько придется платить?
• Каковы размеры предприятия, которое будет приобретать компания?
• Каким образом предприятие может решить вопросы отношений во время переговоров, чтобы обеспечить эффективную стабильность?
• Как быстро будет производиться слияние?
• Какой вид отношений отчетности должен быть установлен и какой уровень независимости должен быть предоставлен новой компании?
• Понадобится ли новая команда управляющих?

Это - серьезные вопросы, имеющие важное значение для стадии осуществления стратегии. Они должны внимательно рассматриваться приобретающей компанией.

Задание

Компания, которая приобретает другую компанию, сталкивается со всеми видами проблем. Определите три фактора, которые ведут к успеху или провалу интеграции.

Существует значительное количество исследований, которые определяют факторы, ведущие к успеху или провалу интеграции. МакЛин (1985) делает их удачное обобщение:

• Существует необходимость активного руководства со стороны приобретающей компании. Это руководство будет определяться с точки зрения взаимосвязи ожиданий и задач и управления процессом изменения структуры.
• Необходимо внимательно регулировать культурный аспект. Должна иметь место попытка создать совместные правила и интеграцию культуры.
• Должна быть определенная форма взаимообмена управляющими.
• Диверсификация должна проводиться систематически и постепенно. Это предоставляет приобретающей компании время для того, чтобы узнать больше о потенциальном приобретении.
• Важным является поддержание связей с покупателями в то время, когда принимаются решения о будущих продуктах и рынках.
• Изменение не должно воздействовать на приобретаемую компанию.

Это важные поведенческие проблемы, которые должны иметь тот же приоритет, что и финансовые.

Контрольное задание

Основываясь на изучении блоков 13 и 14 завершите следующую таблицу.

Ссылки:

Porter, M E (1980), Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors, Free Press, New York

Porter, M E (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, New York

Thompson, J L (1992), Strategic Management: Awareness and Change, Chapman & Hall, London

McLean, R J (1985), How to Make Acquisitions Work, Chief Executive, April

Ответы на контрольное задание