Преодоление сопротивления персонала при слияниях и поглощениях
Татьяна Андреева
консультант Исследовательско-консультационной фирмы "АЛЬТ"
Формирование команды
При формировании интеграционной команды и назначении на различные должности в новой структуре очень важны два параметра: осознаваемая персоналом справедливость кадровых решений и быстрота, с которой они принимаются (при затягивании возникает неопределенность, что повышает уровень стресса в организации).
Существуют четыре основных метода, которыми может воспользоваться руководство, реализуя кадровые изменения.
Первый, и самый простой, - назначение на каждый участок ответственности нового лидера, который должен сам набрать себе команду. Этот вариант требует мало времени, но имеет и недостатки. Скорее всего, такой менеджер при формировании коллектива отдаст предпочтение сотрудникам из своей организации, так как лучше их знает. В результате окажутся невостребованными ценные кадры другого партнера.
Второе решение: на каждую ключевую позицию назначаются по два специалиста - представители обеих объединившихся компаний. В этом случае проблемы обратные. "Дуэт" имеет полное представление о подходящих кандидатурах из обеих организаций, но между менеджерами могут возникнуть трения. В итоге процесс затянется или приведет к компромиссным, не самым эффективным решениям.
Третий метод - оценка менеджеров независимой третьей стороной, например рекрутинговой или консалтинговой компанией. В этом случае кадровые решения наиболее объективны, но требуют больше времени.
Четвертый способ - распространить по всей компании объявление о новых вакансиях. Таким образом выявляются талантливые и активные менеджеры, которые заинтересованы в успехе интеграции. Этот метод также требует времени (на обработку всех внутренних заявок). Кроме того, он может противоречить принятой в компании политике продвижения сотрудников.
Руководство компании должно выбрать принцип формирования команды в зависимости от конкретных целей и возможностей и, что не менее важно, донести этот принцип до всех сотрудников, прежде чем начнутся кадровые перестановки. Это касается не только перемещений, но и увольнения работников.
Сокращение
Волна сокращений почти неизбежно следует за принятием программ по снижению издержек и повышению эффективности. Она оказывает сильное влияние на сотрудников организации, в том числе и на тех, кто остается в компании.
Последние сталкиваются с увеличением рабочей нагрузки и испытывают чувство неуверенности, что часто приводит к серьезным стрессовым ситуациям. В результате в организациях, наряду с увеличением текучести кадров, происходит замедление производственных процессов.
Существует ряд принципов, следование которым позволяет смягчить последствия сокращений. Почти все эти правила не требуют дополнительных финансовых вложений.
Итак:
- прежде чем приступить к сокращению, следует рассмотреть возможные альтернативы, по возможности привлекая к этому персонал;
- любое сокращение должно проводиться по справедливой, заранее установленной и продуманной схеме;
- работникам необходимо разъяснить причины, цели, основные принципы и сроки планируемого сокращения;
- следует помнить, что восприятие "справедливости" может различаться у руководства и персонала, и постараться минимизировать этот разрыв;
- важно провести хотя бы минимальную подготовку менеджеров, которые будут непосредственно вовлечены в работу по сокращению;
- надо продемонстрировать (то есть не только оказать, но и сделать явной) поддержку выбывающему персоналу;
- в процессе сокращения необходимо заботиться не только о выбывающем, но и об остающемся персонале;
- следует акцентировать внимание работников на вещах, которые не меняются, а также на положительных аспектах и результатах проводимых преобразований.
Как показывает опыт, описанные меры оказывают сильное положительное воздействие на восприятие сокращения в организации.
Дополнительное обучение
Дополнительное обучение позволяет работникам всех уровней преодолеть страх перед новыми требованиями, помогает создать позитивное отношение к текущим преобразованиям и распространить необходимые нововведения в организации.
Полезным может быть как обучение новым профессиональным навыкам, так и тренинги, посвященные коммуникативности, созданию команды пониманию психологических процессов, происходящих в компании, преодолению стресса и т. д.
На предварительном этапе, до начала реализации интеграционного процесса, особое внимание следует уделить обучению менеджеров.
Ключевые фигуры, которым предстоит управлять интеграционным процессом, должны иметь превосходные коммуникативные навыки и понимать, что любое их поведение с момента запуска преобразований будет трактоваться внутри организации только в связи с происходящими переменами. Поэтому любой их шаг должен служить подкреплением декларируемых новых принципов и примером желаемого поведения для всех сотрудников.
Руководителей среднего звена, которым придется каждый день сталкиваться с негативной реакцией подчиненных, необходимо научить справляться с ней, демонстрируя понимание и поддержку.
Сопротивление сотрудников серьезным организационным преобразованиям, особенно при слияниях и поглощениях, значительно снижает планируемую эффективность проектов. Это естественная реакция людей на изменение важных составляющих их жизни, поэтому избежать ее полностью практически невозможно.
Однако руководство может сделать достаточно много, чтобы смягчить оппозиционные проявления и достичь поставленных целей.