Лучше всех - EDS

Когда EDS приступила к реинжинирингу финансового отдела, ее руководителям хорошо понимали, что они находятся теперь на территории, которая не отмечена на карте.

"Мы чувствовали себя первопроходцами, когда начинали этот процесс, - говорит Эберхарт. - Мы изучили все имевшиеся в наличии исследования других компаний, но, честно говоря, таких в то время было не очень-то много. Поэтому мы стали изучать самих себя".

Подчиненные Эберхарт рассчитали процентное соотношение расходов финансового отдела к доходам EDS в конце 1980-х и начале 1990-х годов. Именно в этот период ежегодный рост доходов компании составлял 20%. "Мы взяли и, как смогли, сравнили эти данные с аналогичными показателями других компаний, занимающихся производством или оказанием услуг. Сейчас это называется сравнительным тестированием", - говорит Эберхарт. - Как только в распоряжении финансового отдела оказались подходящие показатели, чтобы обозначить цели и измерить эффективность программы реинжиниринга, его сотрудники переключили свое внимание на процессы. "Мы стали обсуждать между собой, централизовать или децентрализовать различные функции нашего отдела", - говорит Эберхарт.

В отношении своей деятельности EDS является очень децентрализованной компанией, и Эберхарт хотелось, чтобы это отразилось на работе финансового отдела. В конце концов отдел решил создать совместно используемую сервисную структуру с восемью центрами, отвечающими за восемь процессов: расчеты с кредиторами, выписка счетов и расчеты с дебиторами, управление активами, ведение документации, изучение процессов, общехозяйственный бухгалтерский учет, оказание финансового содействия и разработка проектов. "Все процессы, системы и правила централизовано создаются, управляются и поддерживаются в сервисных центрах, но при этом распределены децентрализованным способом", - поясняет Джини Гибсон (Geney Gibson), менеджер по общему финансовому сервису компании. Так, к примеру, отчет о командировочных и представительских расходах "систематизируется здесь, но оформляется тогда, когда сотрудник находится в командировке по стране".

Такая стратегия позволила финансовому отделу сократить свою численность с 525 в 1990 году до 265 человек сегодня. А ведь тогда это было очень необычно, не то, что сейчас. "Мы существенно упростили руководящую структуру, одновременно повысив квалификацию наших служащих, - говорит Гибсон. - Мы смогли на 50% усовершенствовать структуру затрат и при этом мы создаем лучшую базу для предоставления услуг".