Разрушитель сделок

Для компании Harvard Pilgrim Health Care 1998 стал как лучшим, так и худшим годом ее существования. В том году журнал Newsweek назвал эту медицинскую компанию лучшей в стране, присудив ей первые места сразу в нескольких категориях. Аналогичные награды были вручены компании журналом U.S. News & World Report, а также несколькими консультационными фирмами.

Но если уровень сервиса Harvard Pilgrim и заслуживал всяческих почестей, то ее бизнес просто провалился: 1998 фискальный год эта медицинская компания закончила с 94 млн. долл. убытка от основной деятельности. Беспрецедентный дефицит привел в мае этого года к отставке главного управляющего компании Аллана Гринберга (Allan I. Greenberg) и финансового управляющего Томаса Брофи (Thomas J. Brophy).

Имеющая штаб-квартиру в городе Бруклин, штат Массачусетс, Harvard Pilgrim, на самом деле планировавшая закончить год с небольшим превышением доходов над расходами, возлагает вину за получение убытка на несколько факторов, включая более высокий, чем ожидалось, уровень потребления медицинских услуг, повышение цен на лекарства и потери доходов на обслуживании населения по закону Medicare. С похожими проблемами сталкиваются все медицинские компании, которым постоянно приходится быть начеку. Однако еще один из названных факторов известен компаниям и из других сфер деятельности: "Значительные инвестиции в налаживание обслуживания клиентов, решение проблемы 2000 года и другие изменения в системах".

Если перевести эту фразу, то получится, что Harvard Pilgrim тратила огромные средства на решение проблемы 2000 года. Хуже того, эта медицинская компания, образованная в результате слияния двух поликлинических сетей в 1995 году, все еще не интегрировала свои компьютерные системы. В частности, ожидалось, что унаследованная система обработки заявок, поддерживавшая раньше 500 000 подписчиков, сможет после слияния компаний обрабатывать более 1.2 миллионов, но система не выдержала. В результате "у нас образовался перебой в работе информационной системы", - говорит Дебра Спейт (Debra E. Speight), старший вице-президент и главный директор по информационным технологиям.

Спейт, пришедшая на работу в Harvard Pilgrim через два года после слияния, думала, что опыт, приобретенный в Zurich Insurance Group и GE Aerospace, подготовили ею ко всему. Но она ошибалась. "Когда я пришла сюда, то ничего не могла понять!", - восклицает Спейт, вспоминая как проблему обработки заявок, так и сложность систем медицинской компании. Перебой в работе системы, намного больший, чем обычно, означал задержки оплаты медицинских услуг и материалов, что создавало у компаний-поставщиков проблему с поступлением денежных средств, вызывая потерю доверия.

"С неработающей системой вам трудно понять состояние вашего бизнеса, - подводит итог Спейт, которая на вопрос о масштабах перебоя отвечает так: "Мы работаем над исправлением ситуации".

Опытные директора по информационным технологиям вроде Спейт знакомы с интеграционными проблемами, причинами которых могут стать слияния и поглощения, однако многие руководители, далекие от работы информационных служб, даже не подозревают о таких проблемах. И это опасное неведение. "Информационные технологии могут сорвать сделку, если вы не обратите на них внимание и не примете разумного решения во время подготовки к совершению сделки", - предупреждает Юджин МакКвейд (Eugene M. McQuade), вице-президент и финансовый управляющий банка Fleet Financial Group, выросшего путем поглощений с 6 млрд. долл. (стоимость активов) в 1983 году до 106.2 млрд. долл. в июне этого года. "Обычно здесь находится ключ к сокращению затрат. Если вы чувствуете себя в этих вопросах неуверенно до заключения сделки, то не совершайте ее".

Конечно, сегодня ни одна компания не станет приобретать другую, не выяснив предварительно масштаб проблемы 2000 года в ее информационных системах. Однако эта проблема всего лишь один из аспектов деятельности информационной службы, которые нуждаются в изучении в процессе слияния или поглощения.