Разрушитель сделок

Компании, приобретающие другие компании, часто испытывают ложное чувство самоуспокоенности, если мишень их приобретения занимается тем же самым бизнесом. Но системы могут быть настроены под клиентов, а характеристики клиентов компании-мишени могут резко отличаться от характеристик клиентов приобретающей компании.

По словам Шевлина из Forrester, два года назад этот урок пришлось заучить одной крупной аптечной сети. Эта сеть с 2 млрд. долл. годового дохода приобрела другую аптечную сеть в два раза меньше ее по размеру. Приобретающая сторона рассчитывала, что быстрая интеграция и сокращение издержек принесут немедленные выгоды и вызовут одобрение Уолл-Стрита.

"Но они были очень неприятно удивлены, когда узнали, что оба множества систем были настроены на совершенно разные клиентские базы", - говорит Шевлин. Бизнес более крупной сети состоял в заключении коммерческих сделок с компаниями из списка Fortune 100, в то время как меньшая сеть сосредоточила свое внимание на фирмах среднего размера и других поставщиках медицинских услуг. Модификация с целью включения новых данных "потребовала вложения больших средств, - говорит Шевлин. - Это не было запланировано в финансовых условиях слияния и заняло длительное время". Курс акций компании упал и затем с трудом восстановился.

Иногда данные не могут быть конвертированы в формат системы приобретающей компании, указывает Донниел Шульман (Donniel S. Schulman), партнер из Management Consulting Services, подразделения PricewaterhouseCoopers. "Могут быть утеряны критически важные функциональные возможности, - объясняет Шульман. - Например, я могу составлять свои счета на основе ценообразующей матрицы, которую вы не можете воспроизвести". В телекоммуникационной отрасли согласованное ценообразование является очень важным вопросом. Обычные и сотовые телефонные сети сливаются, но они делали и делают все возможное, чтобы представить клиенту единый счет за все услуги.