Letyshops

Маркетинговое консультирование. Способы применения консультирования

Гончарук В.А.
консультант по маркетингу и управлению
Окончание.
Из книги "Маркетинговое консультирование"
Факторы, определяющие качество консультирования | Время консультирования | Подход консультирования | Выбор консультанта

Для удобства рассмотрения предположим, что заказчик обладает полным списком консультантов и имеет возможность провести переговоры с каждым. Определив наиболее приемлемый подход консультирования (и ограничив тем самым список), целесообразно следующим этапом выбрать тип консультанта, которому будет поручено задание. Реально выбирать можно между независимым консультантом, отечественным консультационным агентством и иностранным агентством, действующим на территории России. Приведем некоторые характеристики каждого типа консультантов, существенные для выбора.

Независимый консультант

Преимущества:

  • наиболее индивидуальный подход к проблеме заказчика;
  • относительно низкие гонорары (до 0,7 от гонораров агентств);
  • возможность работы в штате предприятия;
  • несколько лучшие возможности в специальных областях, чем у агентства (оба приглашают узких специалистов для проработки отдельных аспектов проблемы, но независимый консультант не обязан ограничиваться штатом).

Недостатки:

  • невозможность использования режима горячей линии (независимый консультант работает как со своими заказчиками, так и с агентствами, его свободное время непредсказуемо);
  • для реструктуризации корпораций и объединений нужна единая команда, которую трудно составить из независимых консультантов, ранее не работавших вместе.

Российское консультационное агентство

Преимущества:

  • возможность параллельно осуществлять работы по всему комплексу проблем с привлечением нескольких консультантов одновременно;
  • возможность предоставлять заказчику дополнительные гарантии (финансовая ответственность).

Недостатки:

  • более высокие гонорары, включающие оплату услуг штатных или привлеченных независимых консультантов, издержки и прибыль агентства;
  • более стандартизованный подход к проблеме заказчика;
  • обучение стажеров в процессе консультирования заказчика.

Иностранное консультационное агентство

Преимущества:

  • международный авторитет (членство в некоторых международных организациях невозможно без предварительного аудита, проведенного известной иностранной компанией; получение иностранных инвестиций может зависеть от проведения консультирования иностранным агентством);
  • максимальная проработка теории и значительный практический опыт консультирования предприятий многих стран.

Недостатки:

  • еще более высокие гонорары;
  • максимальное применение "домашних заготовок";
  • широкое использование стажеров;
  • иногда недостаточный учет российской специфики.

В общем случае, использовать независимых консультантов имеет смысл мелким и средним предприятиям (до 500 человек) для решения задач всех типов, крупным организациям - для локальных задач. Использование отечественных агентств целесообразно для средних и крупных предприятий. Использование иностранных агентств - для крупных предприятий, нуждающихся в международном признании.

Когда определен тип консультанта, выбирается конкретный специалист, который будет выполнять задание. Это справедливо и для агентств, которые, как любая организация, имеют персонал высокой и низкой квалификации. Впрочем, квалификация не является единственным критерием выбора. Поскольку результат консультирования создается сотрудничеством заказчика и консультанта, необходимо оценить возможность такого сотрудничества. Консультант должен быть симпатичен заказчику, вызывать доверие и уметь объясниться на понятном для заказчика языке (с минимальным привлечением специальной терминологии). Надежный, в принципе, метод определения квалификации через рекомендации бывших заказчиков мало применим при выборе консультанта. Причины этому следующие:

  • разнородность задач, решаемых консультантом для различных предприятий (достижение одинаковых целей, например, увеличения сбыта, на разных предприятиях может осуществляться чуть ли не противоположным способом);
  • конфиденциальность (часто консультант не имеет права назвать предприятие, для которого выполнялся проект, и почти всегда - суть проекта. Равно как и бывшие заказчики не готовы комментировать, какого рода работа и каким образом была выполнена).

Если речь идет об агентстве, то получение рекомендаций не всегда позволяет определить, какие конкретно специалисты участвовали в проекте.

Нет смысла определять квалификацию консультанта по формальным признакам. Сертификат "международного образца" от солидной иностранной консалтинговой компании сейчас может получить любой желающий, заплатив $300 и прослушав девятидневный курс. Членство в ФЕАКО - европейской ассоциации консультантов, возможное через членство в отечественной ассоциации, стоит примерно столько же, хотя и сопряжено с дополнительными формальностями. (Несомненно, недавно созданная отечественная ассоциация консультантов наберет необходимый опыт и завоюет авторитет. Вероятно, она станет гарантом добросовестности и квалификации своих членов, но для этого необходимо время.)

Таким образом, при выборе консультанта руководителю приходится полагаться, в основном, на здравый смысл. Существуют области деятельности предприятия, в которых руководитель является экспертом. Его опыт включает удачное решение многих проблем, практическую проверку различных методов. На предварительных переговорах руководитель может поинтересоваться точкой зрения консультанта на эти проблемы и методы. Предложенные консультантом версии служат для косвенной оценки его квалификации.

Условия выполнения задания, обсуждающиеся на переговорах, также косвенным образом характеризуют консультанта. Так, консультант предварительно объявляет стоимость любой работы по проекту. Исключение составляет режим консультирования и иногда сопровождения, для которых оговаривается повременная оплата. Если задача многоэтапна и объем последующих этапов зависит от выполнения предыдущих (например, первым этапом идет разработка стратегий, следующим - оптимизация оргструктуры), то для первого этапа устанавливается определенная цена, а для последующих - вилка цен. Если консультант предлагает повременную оплату без установления сроков - это свидетельствует о непрофессионализме.

Наиболее результативным методом выбора, на наш взгляд, является эксперимент. Консультант, отобранный с помощью интервью, приглашается для выполнения разовой работы, например для экспресс-диагностики (выработки первоначальных версий о проблемах). Выводы консультанта рассматриваются руководителем вместе с исходными посылками. Если качество выполнения работы и возможность сотрудничества (о последнем руководитель уже получит примерное представление) будут оценены положительно, консультанта можно пригласить для выполнения полномасштабного проекта. К этому времени он адекватно определит объем и сложность задачи, что тоже является "плюсом". При неудачном выборе консультанта для "экспериментального" задания, негативных последствий для предприятия практически не ощущается: консультант еще не произвел вмешательство. Стоимость эксперимента невысока.

Для целей эксперимента не следует предлагать консультанту искусственно созданные или уже решенные проблемы. Профессионал моментально распознает "подделку", а его отношение к действительным проблемам предприятия "девальвируется".

Отметим некоторые особенности, связанные с привлечением консультанта. При возникновении проблем руководитель предприятия заинтересован в их решении максимально эффективным способом (для чего, собственно, и принимается решение о консультировании). Руководители следующего уровня, в чьем ведении находятся проблемные области, больше заинтересованы в решении проблем собственными силами. В консультанте они могут видеть не помощника, а конкурента (до того их квалификация не вызывала сомнений, а теперь будет с чем сравнивать). Вследствие этого, решение о привлечении консультанта часто встречает сопротивление на предприятии. И по той же причине делегировать выбор консультанта руководителям "проблемных областей" нецелесообразно.

Вернемся к нашему предположению, что заказчик обладает полным списком консультантов, из которого может выбирать. На практике это, конечно, не так. Если агентства еще занимаются продвижением своих услуг через публикацию рекламы (обычно от случая к случаю), то независимые консультанты практически никогда этого не делают. Реклама для продвижения консультирования малоэффективна. Не существует и единого справочника консультантов, создающаяся база данных их ассоциации не полна. О консультантах обычно узнают через знакомых, из статей в экономических журналах, подготовленных с их участием, и из книг (последнее - редко). Также используются письма-предложения, обычно отправляемые консультантами руководителям предприятий по факсу. Всякого рода публикации предпочтительнее для выбора, так как в них консультант обосновывает свое мнение по какой-либо проблеме. Можно сэкономить время на переговорах, не обращаясь к тем, чей подход изначально неприемлем для заказчика.

На практике заказчик выбирает обычно из 5-6 консультантов, причем у него не всегда есть возможность провести переговоры со всеми. Однако с 2-3-мя это необходимо сделать, чтобы иметь хоть какую-то альтернативу. Время, потраченное на выбор консультанта, всегда окупается.

Продолжение в следующем выпуске.

Начало в выпусках: #69, #70
<<предыдущая [1][2][3][4]
[вид для печати]
© Гончарук В. А.

 

 

Реклама: