Бизнес: проблемы роста

Грейнер указал пять основных кризисов, подстерегающих бизнес-систему на пути эволюции. Они характеризуют диалектический принцип перехода количества в качество. В настоящее время эти кризисы могут быть определены как:

- Кризис фазы 1 (по Грейнеру, Кризис руководства) - кризис компетенций. Развитие бизнес-идеи, по мере роста бизнес-системы, требует применения специальных знаний (компетенций), распределения полномочий и специализации. Это ведет к привлечению профильных функциональных специалистов и построению функциональных структур. Эффективность компании зависит от эффективности бизнес-идеи и, как правило, продолжает расти.

Выход из кризиса - построение ветвей власти, выполняющих необходимые для выживания компании работы, сгруппированные по признаку предмета деятельности (то есть функции).

- Кризис фазы 2 (по Грейнеру, Кризис автономии) - кризис координации. Развитие функциональных подразделений, требующих привлечения новых компетенций, приводит к физическому росту функциональных структур за счет сохранения старых, возможно ненужных, но привычных компетенций.

Функциональные "колодцы" власти начинают напоминать "башни из слоновой кости". Их управляющие превращаются в "экспертов", окруженных многочисленной группой помощников. Горизонтальные связи между "башнями" переключаются непосредственно на "экспертов", которые транслируют данные руководителю для принятия решений.

Поток информации растет лавинообразно. Руководитель перегружен "текучкой". Вопросы стратегий, планирования, развития и адекватного реагирования на изменения внешней среды оказываются погребены под ворохом оперативных задач, требующих немедленного решения.

Предприятие фактически остается без руководства и начинает жить по своим законам, ориентируясь на сохранение рабочих мест и снижение личной ответственности. Исполнители реализуют решения "эксперта", не интересуясь влиянием своей деятельности на общее положение предприятия. Эффективность компании падает.

Выход из кризиса - формирование систем процессного управления, нацеленных на достижение результата (диверсификация, делегирование полномочий и управление по результатам или целям), а не на адекватное, с точки зрения "эксперта", исполнение функций и технологий.

Типичный пример процессного управления - производственный цех, в составе которого трудятся люди различных специальностей, объединенные созданием конкретного и измеримого результата - продукта на выходе из цеховых ворот.

Продолжение в следующем выпуске.