Бизнес: проблемы роста

Исследования голландского ученого Х. Виссема (1994 г.) показали, что с момента зарождения бизнес-идеи доходность бизнеса падает, достигая минимума на "функциональной" стадии развития компании.

Рост доходности начинается с переходом на процессные принципы управления, сопровождаемые диверсификацией - выделением специализированных по продуктам (результатам) подразделений.

Такую картину представил один из выдающихся теоретиков менеджмента М. Портер. В его модели "поле конкурентной борьбы" переход от "патиентного", обладающего функциональной гибкостью ("функционального") предприятия к "виоленту" (крупному специализированному предприятию) сопровождается резким падением эффективности бизнес-системы.

Большинство российских компаний, за исключением монстров вроде "Газпрома", так или иначе выросли из некоей бизнес-идеи и продолжают развиваться.

Это развитие сопровождается специализацией предприятия на определенном сегменте рынка, что требует специализации всех компетенций и исключения старых компетенций. Последние использовались на стадии "функциональной гибкости", когда специалистам было практически все равно, что производить и чем торговать.

Рассматривая развивающиеся функциональные структуры, можно отметить их общие характерные особенности и сделать вывод, что рост и развитие таких структур ведут к:

• формированию группы функциональных "экспертов"-неприкасаемых;
• формированию групп помощников экспертов, не отвечающих за общую эффективность бизнес-системы и заинтересованных только в исполнении своих функциональных обязанностей;
• формированию "башен из слоновой кости", отсутствию горизонтальных связей между подразделениями;
• росту числа согласований, усложнению бизнес-процессов, вовлечению в деятельность избыточного количества компетенций, не влияющих на конечную эффективность бизнес-системы;
• перегрузке руководителей и размыванию ответственности менеджеров.

Такая ситуация, как уже было отмечено, влечет за собой перегрузку топ-менеджеров и резкое снижение эффективности предприятия в целом.

Стратегии развития при данном кризисе координации бизнес-системы, с точки зрения ТФТБ, могут быть следующими:

• принять силовое решение о движении вперед и перейти к новой системе управления;
• остаться на месте и существенно увеличить риски потери бизнеса;
• откатиться назад, сократив функциональные подразделения (возможно лишь теоретически).

Продолжение в следующем выпуске.