Маркетинговое консультирование. Способы применения консультирования

Применение консультирования по большей части дает результат, несопоставимый с затратами. Эффективность консультирования зависит от многих факторов. Не последним в их ряду является способ применения консультирования.

Решение о приглашении консультанта принимает руководитель предприятия. Однако способ консультирования выбирается совместно руководителем и консультантом. Как правило, консультант уже на предварительных переговорах способен оценить объем и сложность задачи, порекомендовать наиболее целесообразный способ своего взаимодействия с предприятием. Руководитель оплачивает работу. Ему необходимо определить, готов ли он нести затраты, связанные с применением предложенного способа, или нужно пересмотреть цели консультирования, пожертвовать качеством и применить более дешевый способ, или следует вообще отказаться от приглашения консультанта. Для принятия адекватного решения руководителю необходимо иметь представление о существующих способах применения консультирования, об их результативности и связанных с ними затратах.

Описанные ниже способы применения консультирования встречаются на практике наиболее часто, хотя и не в столь разграниченном виде. Выполнение проекта консультантом может быть связано с последующим сопровождением, консультирование - совмещено с разработкой инструментария и т.д. Разграничение служит для более четкого определения достоинств и недостатков способов, лучшего понимания их результативности. На практике могут применяться и некоторые другие способы консультирования, конкретный их выбор зависит от специфики задач.

Способы применения консультирования:

• выполнение проекта консультантом;
• разработка инструментария;
• сопровождение;
• консультирование;
• внутреннее консультирование.

Применение этих способов предусматривает два обязательных условия:

• в любом случае результат может быть получен, только если заказчик берет на себя не меньше работы, чем консультант. Это касается и локальных задач консультирования. Многие консультанты в принципе отказываются от задания, если в процессе предварительных переговоров выясняется нежелание заказчика участвовать в проекте;
• заказ на консультирование может быть получен только от руководителя предприятия (для крупных предприятий - от руководителя высокого уровня, полномочного принимать решения по всему кругу вопросов, затрагиваемых консультированием). Исключение могут составлять отдельные исследования - проведение фокус-групп, опросов и т.п. - не связанные с оценкой ситуации на предприятии.

Этот способ предусматривает постоянную координацию консультантом проекта, от его начала до завершения. Консультант полностью включен в проект, затрачивает на него до 100% времени. Это не означает, что вся работа выполняется на предприятии заказчика, но вся работа ведется для предприятия. Если у консультанта есть обязательства перед другими организациями (сопровождение, консультирование), заказчик в обязательном порядке ставится об этом в известность.

Проектный способ консультирования может применяться для оптимизации организационной структуры предприятия (здесь он наиболее результативен), экспертизы бизнес-проектов, ревизии маркетинга, разработки рекламных кампаний. При определении стратегий предприятия проектным способом могут осуществляться поиск или проверка рыночных возможностей. В общем случае проектный способ может использоваться в двух вариантах: в режиме диагностики или в режиме внедрения.

Режим диагностики означает, что консультант проводит исследования с минимальным вмешательством в текущую работу предприятия. Информация собирается, но не разглашается. Объявленная цель работы консультанта формулируется наиболее нейтральным образом (например, при работе по проекту оптимизации оргструктуры предприятия персоналу может быть объявлено, что консультант осуществляет поиск рыночных возможностей). Результаты исследований поступают непосредственно заказчику, который решает, как их использовать. Диагностический режим с "нейтральной" объявленной целью используется: если на предприятии возникает проблемная ситуация (утечка информации может спровоцировать конфликт), когда ключевой персонал может воспринять проверку как личную обиду (например, руководитель маркетинга - ревизию маркетинга), когда заказчик предполагает возможность злоупотреблений на предприятии. В остальных случаях используется диагностика с истинной объявленной целью.

На определенном этапе диагностики консультант обсуждает выводы и гипотезы с персоналом предприятия. С одной стороны, это способствует пониманию сотрудниками неизбежности перемен, с другой - обозначает направление изменений. Персонал оказывается вовлечен в реорганизацию на этапе принятия решений, что способствует более надежному и долговременному закреплению новых методов взаимодействия.

Иногда проектный способ консультирования может предусматривать приглашение консультанта в штат предприятия. Например, создание оргструктуры маркетинга "с нуля" требует постоянной работы в организации квалифицированного руководителя маркетинга. В этом качестве может выступить консультант, заняв временно должность директора по маркетингу. В таких случаях надо иметь в виду, что любой руководитель настраивает структуру "под себя", в зависимости от своего прошлого опыта. Получая на руки готовую ситуацию, он обязательно перепроверяет ее основные параметры и модифицирует согласно своим представлениям. На практике это означает, что новый руководитель маркетинга, приглашенный в готовое подразделение, созданное консультантом, неизбежно "перетряхнет" его, подвергнув ревизии и организацию, и методики.

Приглашение консультанта в штат целесообразно, если планируемый срок исполнения им должностных обязанностей достаточно велик. Например, через год ревизия маркетинга с приходом нового руководителя весьма желательна, так как к этому времени консультант попадет под влияние привычных представлений предприятия. Планировать исполнение должности консультантом на 3 месяца, скорее всего, не имеет смысла, так как за этот период можно только-только добиться оптимального режима функционирования подразделения, и нарушать этот режим не стоит. Приглашение консультанта в штат практикуется нечасто еще и по причине занятости специалистов в других проектах или в штате консультационного агентства.

Хотя проектный способ и предусматривает полную координацию со стороны консультанта, самоустранение заказчика от участия в проекте невозможно. В редких случаях он может только содействовать получению консультантом информации от персонала предприятия. Чаще всего ему приходится делать выбор из многих альтернатив в процессе исследований, применять власть для координации работ, если консультантом задействуются сотрудники организации. Любой проект рассчитан на использование его результатов для последующих действий, и эти действия также координируются руководителем.

Для проектного способа характерна еще одна особенность: Заказчик не может единоличным решением выполнить действия, забракованные консультантом. В противном случае это может означать досрочное завершение проекта: если нанимаешь профессионала, нужно либо следовать его рекомендациям, либо уволить его. Решения должны выбираться из согласованных альтернатив. Для руководителей авторитарного типа это может являться ограничивающим фактором при выборе проектного способа консультирования.

Проектный способ консультирования дает максимальный результат, так как снимает проблему применимости методик исследования и проблему текущей корректировки. Его основной недостаток - высокая стоимость. Тем не менее, способ применяется как крупными предприятиями, располагающими значительными ресурсами, так и небольшими, с численностью персонала до 10-ти человек. Последние, по большей части, используют консультирование для экспертизы бизнес-проектов и поиска рыночных возможностей.

При этом способе консультант разрабатывает концепцию сбора информации. Это целесообразно во всех случаях, когда предприятие имеет ресурсы для самостоятельного квалифицированного проведения исследований. Предприятие определяет цели исследования, формулирует гипотезы. Задачей консультанта является самостоятельное или совместное с предприятием определение источников информации, метода сбора данных, объема выборки. Также в задачу консультанта могут входить предварительные испытания метода (оценка качества первых полученных данных).

На практике консультант обычно самостоятельно выбирает методику, составляет вопросник (если это необходимо), опрашивает 2-3-х человек из целевой группы и вносит коррективы. На этом его работа завершается. Полевые исследования, анализ данных и их интерпретацию осуществляет предприятие.

Преимущества разработки инструментария - возможность воспользоваться специальными профессиональными знаниями консультанта при минимуме затрат. При этом, однако, предполагается качественное предварительное определение целей предприятием, формулирование "правильных" гипотез, не менее качественное проведение самих исследований и анализа результатов. Персонал предприятия должен быть настолько квалифицирован, чтобы консультанта приглашали для разработки инструментария только в специальных случаях (причем приглашается обычно узкий специалист). Этот способ применяют, в основном, крупные предприятия для разработки стратегий, рекламных кампаний и экспертизы бизнес-проектов. Результативность способа зависит практически только от предприятия.

Сопровождение предусматривает периодическое участие консультанта во всех фазах проекта, кроме полевых исследований. Обычно сопровождение применяется после выполнения проекта консультантом. Например, разработка рекламной кампании может предусматривать последующее сопровождение: контроль результатов, коррекцию кампании. Оптимизация оргструктуры предусматривает сопровождение почти всегда.

Если консультант и участвует во внедрении новых технологий, то полная включенность ограничивается обычно коротким промежутком времени (1-3 месяца), тогда как внедрение может представлять собой длительный процесс. В этом случае сопровождение (один день в неделю, одна неделя в месяц или другой вариант) способствует эффективному внедрению изменений, адекватной корректировке. Для сопровождения также можно включить консультанта в штат предприятия. Выбор зависит от конкретной задачи: иногда удобно стимулировать процесс изменений постоянным контролем; введение консультанта в штат изменяет его статус и позволяет участвовать в процессе принятия решений с определенным правом голоса.

Иногда сопровождение предваряется консультированием. В этих случаях отслеживаются результаты проверки заказчиком сформулированных при консультировании гипотез, вносятся коррективы. Такое сопровождение обычно производится по методу "горячей линии": постоянно-периодическое присутствие консультанта на предприятии не предусматривается, его привлекают по мере накопления информации у заказчика.

Режим сопровождения, предусматривающий периодическую корректировку консультантом проекта, выполняемого заказчиком, обходится последнему в 4-6 раз дешевле, чем "полномасштабное" привлечение консультанта к проекту. Однако при этом теряется качество. Если рассматривать проектный способ применения консультирования как базу, снижение качества будет примерно следующим:

• определение проблемы - на 10-50% (проблема определяется на основании минимума данных, часть из которых не перепроверяется, следовательно все факторы не могут быть учтены);
• выработка концепции сбора информации - 10% (разработка концепции в любом случае проводится консультантом, снижение качества происходит из-за недостаточности данных о применимости методик предприятием);
• полевые исследования - 10-50% (исследования проводятся предприятием, качество зависит от квалификации персонала);
• анализ данных - 10-40% (анализ проводится консультантом, но его качество не самое высокое, так как снижена достоверность данных).
• презентация - 0% (интерпретация данных и выработка рекомендаций производится консультантом).

Таким образом, при самом оптимистическом варианте уровень качества составит:

0,9 * 0,9 * 0,9 * 0,9 * 1 = 0,65, или 65% по сравнению с базовым.

При неблагоприятном раскладе:

0,5 * 0,9 * 0,6 * 0,6 * 1 = 0,16, или 16% по сравнению с базовым.

Эти цифры получены эмпирическим путем, на основании экспертных оценок нескольких консультантов, и не могут считаться научно обоснованными. Однако с практической точки зрения они дают достаточное представление о потере качества при использовании режима сопровождения, по сравнению с проектным способом консультирования. Дополнительный плюс при сопровождении - возможность обучать персонал предприятия при совместной с консультантом работе по проекту.

Режим сопровождения применяется обычно крупными предприятиями. На практике многие из них начинают использовать сопровождение для внедрения какого-либо проекта, выполненного консультантом, и в дальнейшем постоянно пользуются его услугами уже для решения других задач, не меняя выбранного режима.

Режим консультирования предусматривает участие консультанта на этапе определения проблемы. Консультант структурирует проблему, изучает возможности ее решения, формулирует гипотезы. Иногда он предлагает метод решения проблемы, чаще - направление поиска и альтернативные возможности.

По соотношению эффективности и затрат режим консультирования можно назвать наиболее оптимальным способом. Любому руководителю известно, какое развитие может получить удачная идея. В некоторых случаях для решения проблемы достаточно знать, что она в принципе решается. Такого рода информация может быть получена в одном-единственном интервью с консультантом.

"Абсолютная" эффективность режима консультирования значительно ниже. Ценность предложенных альтернатив зависит от качества структурирования консультантом проблемы: в первую очередь, от точного ее определения и от возможности применения рекомендаций. Заказчик формулирует проблему на основании собственных представлений о ее сути. Очень часто за "болезнь" принимаются ее симптомы или следствия. В большинстве случаев консультант способен верно структурировать проблему на основании симптомов, но стопроцентной гарантии нет. Точно так же предложенные альтернативы лишь в малой степени учитывают общую ситуацию на предприятии, поскольку она специально не исследуется. Некоторые решения не могут быть применены из-за специфики отношений на предприятии, или их применение создаст другую проблему.

Потеря качества происходит и в процессе коммуникации: консультант предлагает решение, вербализируя его основную смысловую часть. В его представлении все нюансы применения очевидны. Заказчик воспринимает смысловую часть уже на основе собственного опыта и мировоззрения. В итоге процесс коммуникации завершен к обоюдному удовлетворению, но принято не то сообщение, которое было передано.

Значительное повышение качества консультирования (одновременно с некоторым повышением затрат) может быть достигнуто при привлечении консультанта для детального исследования проблемы. В этом случае консультант не ограничивается интервью с заказчиком, самостоятельно проверяет некоторые посылки. Методом проверки, в зависимости от ситуации, могут быть: интервью с основным персоналом, партнерами предприятия, покупателями, изучение документации и т.д. Время исследования ограничивается, как правило, одним-двумя днями, поскольку решаемые таким образом проблемы локальны: например, определение необходимости структурной оптимизации, диагностика управления и т.п.

Режим консультирования применяется крупными предприятиями для решения локальных задач, и мелкими - по всему спектру вопросов.

Продолжение в следующем выпуске.