Будущее сетевых компаний

Ремо Хеки и Джулиан Лайтон

Начало в выпусках: #154, #155, #156

The McKinsey Quarterly, 2001 Выпуск 3

Создание информационных стандартов

Информационный обмен, упрощаемый стандартами, чаще всего затрагивает сложные проблемы сотрудничества между компаниями.

Предположим, дирижер сети намерен предоставить партнеру доступ к своим клиентам. Необходимая информация (например, заказы, досье и демография покупателей) находится в базах данных и директориях на сервере дирижера. Однако эти базы значительно отличаются от баз, директорий и серверов в клиентских центрах и торговых залах партнера - пользователя информации.

Cisco, CNET, eBay и другие компании стандартизируют способы представления данных, чтобы облегчить коммуникацию компьютеров и работающих с ними людей. Дирижер определяет схемы (общие форматы автоматизации), которые позволяют партнерам и клиентам совместно использовать информацию о фирмах, заказах, уведомлениях, счетах-фактурах, прогнозах и выданных кредитах.

Электронной торговой площадке Covisint (автомобильная промышленность) сильно повредило то, что она не потрудилась ввести стандартные способы описания типов деталей по всему диапазону обслуживаемых автомобильных моделей.

Большинство компаний, рискнувших создать сеть, не первый день работают с информационными технологиями. Если же фирма хочет стать дирижером сети, не имея специального опыта, ей стоит, во-первых, заняться изучением программного обеспечения, позволяющего создать информационный стандарт, например: DXML (Dynamic Extensible Markup Language); LDAP (Lightweight Directory Access Protocol); SOAP (Simple Object Access Protocol); UDDI (Universal Description Discovery and Integration); WSDL (Web Services Description Language); XML.

Второй шаг - оценить, какая информация необходима на каждом этапе производственно-коммерческой цепочки, и в какой момент. Третий - ясно и последовательно представить эту информацию.

Затем стандарт и его требования дорабатываются методом проб и ошибок.

Критерии эффективности

Вводить критерии эффективности может либо клиент, либо дирижер. По правилам eBay продавцы и покупатели в ходе сделки ставят друг другу оценки по трем критериям: степень раскрытия информации, честность, исполнительность (+1, 0, -1). Баллы накапливаются, и сумма "- 4" лишает участника членства и права заключать сделки.

Таким образом, eBay не имеет объективных сравнительных критериев, но имеет систему, с помощью которой участники субъективно оценивают друг друга. Слова и числа становятся эффективным инструментом общения.

Charles Schwab контролирует работу других членов сети и оставляет за собой право вмешиваться, если чей-либо сервис или степень честности оставляют желать лучшего.

Schwab не только выигрывает от успеха своих партнеров, но и (так же, как создатель экономической паутины) может перенять их ноу-хау, чтобы в дальнейшем их заменить. Другие дирижеры строят отношения иначе, обычно в зависимости от своего положения в приблизительной типологии (см. Рис. 4).

Распределение прибыли

Чтобы сеть процветала, дирижер должен заботится о благе всех участников, будь то партнеры или клиенты. Механизм распределения прибыли и стимулирования способствует сотрудничеству и помогает создать доверие. Правильная система стимулирования согласует поведение членов с основными целями сети, уменьшая необходимость в контроле из центра.

Cisco, например, отдает партнерам не половину, а большую часть прибыли. Способствуя, таким образом, росту доходности сети, компания увеличивает стоимость собственной доли.

Также она предоставляет нефинансовое вознаграждение (бесплатное обучение в онлайновом режиме, маркетинг и поддержка продаж) дистрибьюторам - лидерам продаж.

Billpoint и Tradenable - службы прямой оплаты eBay - получили доступ не только к аукционам, но и к обратной связи с клиентами.

Schwab, привлекая в сеть конкурентов, одновременно расширяет свои каналы сбыта и увеличивает прибыль. 6000 независимых инвестиционных консультантов компании оставляют себе гонорары, полученные от ее клиентов, но ежегодно платят членские взносы и, что еще важнее, приносят более 860 млн. долларов (около 15% доходов Schwab) благодаря торговле на платформе компании.

Подобные соглашения с E-Loan, провайдером ипотечных услуг Schwab, и почти 150 паевыми фондами (известными как OneSource от Schwab) обеспечивают полный набор услуг клиентам и заинтересовывают партнеров в увеличении размеров и стоимости сети. Таким образом Schwab ставит свое имя над именами конкурентов (членов той же сети), которые взамен получают санкцию дирижера.

Продолжение в следующем выпуске.

Продолжение в выпусках: #158