От "финансовой магии" к инструментам управления

Игорь Кубышкин
Компания IBS

Начало в выпусках: #145

Между будущим и настоящим

Руководители предприятий нередко задаются вопросами: "Как донести стратегические установки до нижнего уровня управления? Как перейти от миссии и долгосрочных целей к оперативному управлению процессами? Кто должен определить непротиворечивые показатели, достижение которых приблизит компанию к реализации глобального видения?"

Бюджетирование само по себе - игрушка финансового менеджера, которая в лучшем случае облегчает рутинную работу финансовой службы. Бюджетирование, ориентированное на достижение целей, - это уже инструмент управления, который дает возможность вносить изменения в деятельность компании.

Цели перестают быть заоблачным идеалом, к которому нет смысла стремиться, так как он все равно недостижим, а становятся вполне конкретными и осязаемыми. Они материализуются в конкретных показателях, которые находятся в компетенции конкретных менеджеров и исполнителей.

Таким образом, бюджетирование является связующим звеном между стратегическим управлением высшего уровня и оперативным руководством, реализуемым на нижней ступени.

Стратегия в реальном времени

Традиционно на предприятии существует система управленческой отчетности. Однако любое изменение требований к аналитичности информации может парализовать кажущийся отлаженным механизм. Причина - необходимость искать и обрабатывать дополнительные управленческие данные.

Пример. Служба производства традиционно имела информацию по производственным подразделениям, а служба сбыта - по покупателям и остаткам готовой продукции. На тривиальный вопрос генерального директора: "Почему данные не сходятся?" - ответ был дан только через месяц, в течение которого соответствующие службы проводили взаимные сверки.

Через 3 месяца ситуация повторилась, хотя для решения проблемы требовалось только, чтобы оба подразделения вели аналитику в одинаковых разрезах и хранили данные в единой базе с однократным вводом.

Менеджмент должен иметь возможность реагировать на изменения внешней и внутренней среды не раз в год/квартал/месяц, а значительно чаще, вплоть до ежедневной оценки деятельности.

На основе такой оценки можно осуществить корректировку планов, принять оперативные меры по регулированию хозяйственных и финансовых процессов для достижения запланированных показателей. Парадоксально, но сегодня стратегические решения могут приниматься в режиме реального времени, а не раз в год, как это было ранее.

Простой пример

В заключение рассмотрим еще один пример.

Для компании открылись новые рыночные возможности: ее конкуренты были вынуждены остановить производство на ближайшие полмесяца. Как это использовать?

Можно увеличить объем продаж по ценам выше запланированных. Для этого необходимо, чтобы возрос объем производства (на существующих мощностях), а также размер оборотных средств.

Способа два: привлечь дополнительные финансовые ресурсы или повысить задолженность перед поставщиками. Стоимость реализации этих решений требуется оценить.

Предположим, поставщик заинтересован в увеличении объема продаж и готов обеспечить дополнительные поставки без предоплаты и с предоставлением дополнительных скидок. В этих условиях краткосрочный банковский кредит становится неэффективным.

Стоит помнить, что при увеличении объема продаж и производства возрастут: затраты на производство и реализацию продукции; налогооблагаемая база (а значит - налоги).

Расчет финансового результата в новых условиях показал, что предприятие получит некоторое количество нераспределенной прибыли, которую можно направить на финансирование капитальных вложений. Это позволит отказаться от запланированных долгосрочных банковских кредитов по текущей ставке и сэкономить ощутимые средства на выплате процентов по займу.

Прогноз движения денежных средств показал, что при рассматриваемом сценарии не потребуется привлекать дополнительные финансовые ресурсы для покрытия кассовых разрывов.

Выигрыш в кризисной ситуации

Рассмотренный пример относительно прост. Однако что делать, если компания является крупной производственной структурой и одновременно меняются внутренняя и внешняя среды?

Что делать, если менеджеры должны принять ряд решений, не столь однозначных, как в нашем примере? Если до конца не понятно, выиграешь или проиграешь, и нет возможности ждать, пока сбытовики, производственники, снабженцы, финансисты и экономисты произведут расчеты, обменяются бумажными документами, согласуют множество цифр, поспорят о том, кто главнее, и т. д.?

Тогда возникает тот самый "предпринимательский риск", который связан не с неопределенностью внешней среды, а с низкой приспособленностью системы управления к требованиям современного бизнеса. Если фирма готова к оперативному перепланированию своей деятельности, выигрыш может быть колоссальным.

Вспомним российский кризис августа 1998 г.: падение цен (в долларовом эквиваленте) на отечественную продукцию, опустевшие магазины и продолжающиеся отгрузки товаров по "докризисным" ценам.

Используя автоматизированную систему бюджетирования, крупная компания в состоянии решить данную экономическую задачу за один час. Таким образом, она получит возможность первой "снять сливки" и удовлетворить самые насущные потребности рынка в период ажиотажного спроса.

Неудивительно, что самые мощные фирмы тратят существенные средства на автоматизацию управления не только технологических, но и управленческих процессов.

Только система планирования и контроля, которая:

• представляет собой комплекс взаимосвязанных методов и процедур разработки, исполнения и корректировки планов и бюджетов;
• поддерживается современными информационными технологиями;
• способствует достижению краткосрочных и долгосрочных целей компании,

может носить гордое имя "система бюджетирования".