Как менялось отношение к аудиту в компании Cargill

Вооруженный распоряжением Лампкинса и поддержкой нового ревизионного комитета, Джонсон в 1992 году потратил девять месяцев на количественное изучение проблем внутреннего аудита. Он опросил клиентов аудиторских проверок, ревизионный комитет и членов команды аудиторов. Он также провел сравнение тестирование процессов компании (benchmarking) с другими транснациональными компаниями такими, как Honeywell и 3M, тщательно изучив их методы.

Однако создание унифицированной, всемирной системы внутреннего аудита потребовало "домашней уборки". "Это было процессом приобретения опыта", - говорит Ким Латту, всемирный менеджер Cargill по аудиту активов. По ее словам, вместо того, чтобы избавляться от людей, "мы перевели их в другие отделы и стали вновь привлекать к аудиторским проверкам тех, кто ранее имел соответствующий опыт".

Затем Джонсон сосредоточился на укреплении независимости аудиторских проверок. С этой целью отдел был реорганизован таким образом, что все аудиторы подчинялись всемирному директору по аудиту, который, в свою очередь, стал подчиняться корпоративному ревизионному комитету.

Утвердив новую структуру, Джонсон сам возглавил процесс аудита. Перед проведением реинжиниринга каждое подразделение подверглось всесторонней аудиторской проверке в соответствии с утвержденным на месте расписанием. Отдельное подразделение могло проверяться один раз каждые три года или три раза в тот же самый год. По словам Джонсона, больше беспокоило то, что "мы проводили аудиторские проверки видов деятельности, не имевших большого значения. Мы решили ограничить нашу деятельность областями, обладавшими большим материальным значением или высоким риском".

Результатом стал основанный на значении риска критерий, включающий порог значимости в 5 млн. долларов. Теперь целям аудиторских проверок назначена категория риска, изменяющаяся от уровня со значением 1 (наивысший уровень) до уровня со значением 7 (наименьший уровень), и каждые шесть месяцев на основе этих рисков даются рекомендации по аудиту. Джонсон назначает в отдельные подразделения "представителей" из числа аудиторов, которые служат ему там "глазами и ушами".

Внутренний аудит также изменил порядок проверки. Вместо того, чтобы рассматривать проблемы после их возникновения, команда теперь на месте изучает систему контроля, предотвращая их появление. Некоторым подразделениям уделяется повышенное внимание, и в то же время некогда часто проверявшиеся подразделения теперь и вовсе обходятся стороной. Например, по словам Ван Орсдела, платежные ведомости "сводили с ума внутренний аудит". Тем не менее, команда осознала, что наилучшим контрольным механизмом в процессе выдачи заработной платы являются сами служащие, проявляющие повышенный интерес к правильности заполнения своих чеков. Поэтому команда больше не занимается постоянными проверками платежных ведомостей. И наоборот, теперь финансовыми и коммерческими отделениями компании занимается отдельный отдел внутреннего аудита, так как "им приписан наивысший риск".

Эти действия оправдались этой осенью, когда Cargill ощутила на себе влияние финансового кризиса в России, Азии и Латинской Америке. Сообщается, что прибыль компании в первом квартале (заканчивается 31 августа 1998 года) упала на 96 процентов, до 4 млн. долларов, с 93 млн. в первом квартале 1997 года. Несмотря на этот удар, Джонсон считает, что финансовые службы выполнили свою работу. "Этот вид риска не может быть отображен в вашем профиле рисков", - говорит он по поводу кризиса рынков в России. "В России был разыгран наихудший из сценариев, который не может быть учтен в любой системе рисков. Мы думали, что надежно подстраховали себя, и риск нам не угрожает. Но когда правительство не уважает свои обязательства, такое предугадать нельзя".