Letyshops

Как создать успешную аудиторскую фирму

Полторанин В.В.
директор АФ "Юг-Аудит"
Введение / С чего начать | Стратегия развития | Расширение присутствия на рынке / Борьба за качество | Отношение к рекламе / Отношение к конкурентам / Внутрифирменные отношения | Заключение

Опыт показывает, что реклама "в лоб", путем размещения информации об услугах в СМИ, начинающим аудиторским фирмам, кроме ревности конкурентов, практически ничего не дает. Происходит это от того, что решение пойти на контакт с тем или иным аудитором принимают первые или вторые лица предприятия - потенциального заказчика. И все! Этим людям свойственен консерватизм в силу условий, в которые они поставлены. Им прекрасно известно, что аудитор, даже вскользь прикоснувшийся к документам организации, становится носителем ее коммерческой тайны со всеми вытекающими отсюда рисками. Поэтому никто не будет без веских на то оснований брать на себя ответственность за проявленное к малоизвестной аудиторской фирме доверие.

Как же быть? Ищите личный контакт с руководителями интересующих Вас организаций, проводите целевые PR-акции, направленные на укрепление имиджа "борца за справедливость", громко, но тактично озвучивайте Ваши профессиональные достижения. Но самое главное, подчеркивайте свою независимость. Для того же, чтобы можно было об этом говорить, прилагайте максимум усилий по сохранению независимости и впредь. Аксиома: плохая молва распространяется быстрее хорошей. Если Вы запятнаете свою репутацию "порочащими связями", клиенты на долго не задержатся.

Конкурентов нужно любить. Причин этому много:

  1. маркетинговая активность конкурента устраняет почву для застоя, успокоения на достигнутом, пробуждает творческую мысль;
  2. хорошо изученный конкурент прогнозируем, а потому при совпадении интересов может стать партнером в каких-либо проектах;
  3. некачественная работа конкурента является благоприятным фоном для демонстрации Ваших достижений;
  4. нельзя забывать о том, что "закон природы" о неизбежности ротации аудиторов верен не только применительно к конкурентам, но и к Вам;
  5. неожиданный уход конкурента с рынка чреват неконтролируемым "перетеканием" клиентов.

Даже приведенный перечень красноречиво свидетельствует о том, что нормы Кодекса этики в части отношений с другими аудиторами мудры и справедливы. Возьмите на вооружение девиз: "О коллегах либо хорошее, либо ничего".

Коль скоро Вы сумели собрать вокруг себя специалистов, превратите их в единомышленников и соратников или хотя бы в сочувствующих Вашей борьбе за выживание и развитие фирмы на рынке аудита и сопутствующих услуг. Для этого смело, но под Вашим контролем, делегируйте партнерам-профессионалам необходимые полномочия, внедряйте то, что раньше называлось "ВНУТРЕННИМ ХОЗЯЙСТВЕННЫХ РАСЧЕТОМ" , а ныне управленческим учетом, способствуйте в известных пределах финансовому и имущественному обособлению возглавляемых ими отделов, вплоть до выделения в филиалы, поощряйте выдвижение конструктивных идей и руководство процессом их претворения в реальность. Пусть партнеры и пожинают плоды своих трудов.

Хорошей формой проверки организаторских и специальных навыков Ваших потенциальных партнеров служит система проектов. Практикуйте обсуждение новых идей среди коллег, возглавляющих отдельные направления деятельности, с целью выработки определенной последовательности действий для достижения ожидаемого результата. Затем добивайтесь закрепления руководства созданным проектом за конкретным лицом, с предоставлением права требования соблюдения исполнительской дисциплины от всех, не взирая на ранг участника проекта. Результат реализации проекта сам собой будет характеризовать деловые, профессиональные и человеческие качества его руководителя.

Прежде, чем предлагать клиенту услуги по организационному консалтингу, проведите его у себя. Рисуйте сетевые графики выполнения работ сами и заставляйте делать это руководителей направлений. Моделируйте и описывайте процессы, происходящие в Вашей фирме. Создавайте самодостаточный механизм функционирования организации, обеспечивающий на определенное время безотказную работу всей фирмы без Вашего непосредственного участия. Последнее особенно необходимо тогда, когда Вам лично придется заниматься очередным проектом до момента воплощения его в новое направление деятельности фирмы и формирования соответствующего подразделения.

Известный дискомфорт в отношения между сотрудниками вносит текучесть кадров. Снижению ее способствует тщательно продуманный порядок приема специалистов на работу. Целесообразно даже здесь ввести внутрифирменный стандарт, определяющий все элементы процедуры. Опыт доказывает: лучше потратить время на выработку критериев приема, чем потерять время, нервы и деньги на ликвидацию последствий неудачного кадрового решения. Если же ошибка произошла, скорее избавьтесь от способного, но не вписывающегося в Вашу команду человека, так как педагогические эксперименты над сложившейся личностью требуют чрезвычайных усилий и времени.

Хозяйственная самостоятельность партнеров не должна быть препятствием для внедрения единой системы оплаты труда. Впрочем, хороших специалистов и не удастся надолго заинтересовать работой при отсутствии ясных, прозрачных "правил игры".

Ничего нового Вы, конечно, не изобретете. Но вот подстроить известное под свои условия просто необходимо. Речь идет не об элементарных процентах на фонд оплаты от сумм договоров. Серьезно подойдя к разработке системного положения по оплате труда, Вы наверняка вынуждены будете просчитать свои возможности и потребности, т.е., по существу, составить бизнес-план. Иначе объявленное во всеуслышанье стремление обеспечить высокую зарплату сотрудникам выльется в прожектерство и обман.

Ну и как бы то ни было, не забывайте, что чем "круче" специалист, тем сильнее у него развито честолюбие. Предусмотрите директорский фонд, из которого будут выплачиваться премии по Вашему волевому решению.

<<предыдущая [1][2][3][4][5] следующая>>
[вид для печати]
© Полторанин В. В.

 

 

Реклама: