| Перемены в организации могут представлять из себя сложный процесс. Задание Что, как Вы полагаете, является основными внутренними и внешними препятствиями переменам? Постарайтесь перечислить 4-5 препятствий. Основные внутренние и внешние препятствия, на которые наталкивается организация, следующие: - Смена ориентации: Многие организации относятся к переменам отрицательно. Исследования показывают, что много британских и ирландских компаний уделяют слишком много внимания мелким постепенным изменениям в продуктах или процессах и недостаточно занимаются разработкой и внедрением новых идей и больших перемен. Особенно остро проблема стоит в зрелых отраслях производства, где изменения в обстановке редки. Нет потребности в переменах. Для внедрения новшеств организация должна обладать культурой, которая приветствует творчество и перемены. Слишком мало организаций способны на это. У сотрудников в данном случае слишком мало стимулов продвигать новые идеи вперед.
- Структура организации: Традиционная иерархическая структура, разделенная по функциональным линиям, до сих пор остается доминирующей. Хотя такой тип структуры имеет множество преимуществ при управлении зрелым стабильным предприятием, он не позволяет эффективно справляться с изменениями.
Функциональная специализация создает тенденцию к замораживанию внутрифирменных связей. Поэтому поток информации движется преимущественно вверх и вниз по иерархической структуре, а межфункциональные связи имеют тенденцию присутствовать только на верхнем уровне. Если организация вносит изменения в форму новых продуктов и внедряется на новые рынки, то жесткая система организации может оказаться недостаточно гибкой для восприятия этого движения от традиционных областей продукта/рынка. Если компания приняла функциональную структуру, это может помешать в случае диверсификации. Изменения в организации требуют гибкости в организационном построении, межфункциональной интеграции, а не специализации, и высокой развитости связей в пределах компании. Матричная структура часто, но не всегда, представляется нам лучшим вариантом для того, чтобы справиться с обновлением. - Люди: Люди в организации могут сопротивляться изменению. Индивидуумы могут бояться перемен, так как они подрывают их безопасность и изменяют их трудовую жизнь. Перемены могут плодить сомнения по поводу сокращения штатов, утери профессиональных качеств, стажа, утери власти, а также неуверенность в своих способностях овладеть новыми задачами и навыками. Нежелание признавать эти потенциальные страхи, неспособность справиться с ними могут привести к сопротивлению служащих. Чтобы быть успешными, организационные перемены должны быть приняты людьми, на которых они будут влиять.
- Недостаток руководства и приверженности высшего управленческого состава: Управляющие могут быть не в курсе происходящих перемен и недостаточно понимать все проблемы и сложности, с которыми сталкиваешься, когда проходишь этот период. Особенно важно, чтобы высшее руководство было привержено происходящему изменению и смогло создать прочную структуру и обеспечило четкое руководство на пути вперед.
- Неспособность поощрять или улавливать новые идеи: Идеи исходят с различных уровней иерархии и из различных подразделений. Творческие люди, выдвигая свои идеи, могут сталкиваться с препятствиями, если корпоративная культура не приветствует изменения. Новые идеи могут никогда не дойти до того, кто может их воплотить.
Так как многие организации не смогли довести до служащих их цели, задачи, корпоративную стратегию, люди могут не знать, что выдвинутая ими идея может быть удачно развита другой частью организации. Идея может не пойти дальше ее творца. Идея потенциальной ценности может быть утеряна. - Система контроля: Процесс контроля часто сдерживается механизмом контроля и формальными процедурами, введенными высшим руководством. Если они слишком жестки, то могут ограничивать творчество и новаторство. Например, в одной организации для оценки и принятия технологических изменений был создан центральный комитет. Те, кто стремится к переменам, восприняли это как внутренний барьер.
- Стоимость: Проведение изменений может быть дорогостоящим. Необходимо время для разработки, внедрения и "доводки" нововведений или организационных изменений. Может пройти много времени до того момента, когда организация получит связанную с ними отдачу.
- Риск: Любые перемены подразумевают неопределенность и риск. Чем масштабнее изменение, чем более ново оно, тем больше соответственный уровень связанного с ним риска.
Задание Приведите три причины, почему вероятность связанного с проектом риска может удерживать людей предлагать и осуществлять перемены. - Индивидуумы по-разному относятся к риску. Некоторые выигрывают от него, другие избегают проектов, связанных с риском неудачи. Риску подвергаются не только компании, но и управляющий, предлагающий и внедряющий новшества.
- Многие организации поощряют отрицательное отношение к риску самими методами работы и способами измерения индивидуальных показателей
- Любой управляющий, отстаивающий обновление, должен быть уверен, что организация поддержит его в случае провала.
- Если продвижение по службе связано с отсутствием ошибок больше, чем с изобретательностью и активностью сотрудника, то отдельным управляющим нет смысла подвергать себя лично риску, связанному с внедрением изменения.
Синдром "изобретено не здесь": Идеи могут отклоняться попросту потому, что они возникли вне подразделения или организации. Феномен "изобретено не здесь" является чрезвычайно распространенным инерционным отношением к практике обновления. Кто обладает опытом: Внешним препятствием изменению может оказаться вопрос, кто обладает знаниями и опытом, необходимыми для проведения изменений. Процесс обновления должен начинаться с приобретения технических знаний и навыков, необходимых для ведения изобретательской и новаторской деятельности. Большая часть опыта, как правило, накоплена вне организации, в других компаниях, исследовательских институтах и университетах. Организации могут столкнуться с проблемами оценки этой информации, и это может ограничить или сдержать процесс разработки. Отсутствие подходящего партнера для совместного предприятия: Ранее мы обсудили затраты, связанные с обновлением и изменением. Организации могут посчитать эти расходы на разработку сдерживающими и постараются найти партнера, который разделит затраты. Подобные организации предпочитают создавать совместные предприятия и сотрудничать друг с другом в процессе обновления. Отсутствие подходящего партнера может сдерживать реализацию планов развития организации. Интересно заметить, что исследования, проведенные в Японии, показали, что факторы, препятствующие переменам в Великобритании и Ирландии, в Японии либо отсутствуют, либо менее остры. Задание Исходя из вашего собственного опыта, приведите пример хотя бы одного препятствия переменам. Затем укажите возможные пути их преодоления. Препятствия переменам могут включать некоторые или все описанные выше (ориентация на изменения, структура организации, люди, недостатки руководства и отсутствие приверженности со стороны высшего управленческого состава, неспособность организации поощрять или воспринимать новые идеи, системы контроля, стоимость, риск, опыт, отсутствие подходящего партнера для совместного предприятия). Вероятно, что при упоминании путей преодоления этих барьеров Вы отметите следующие аспекты: - Внедрить культуру перемен, которая поощряет новаторство и приветствует изменения. Высшее руководство демонстрирует приверженность изменениям и поддержку тем, кто готов принять риск руководства в новаторских, но неопределенных проектах. Руководство также согласно нести расходы, связанные с переменами.
- Разработать в организации гибкую и адаптивную систему, которая будет способна отвечать потребностям по мере их появления. Обеспечить быстрое внедрение новых идей.
- Развивать в предприятии опыт и укреплять связи с организациями, работающими в тех же областях.
|
