Новые направления в области ERP-систем

По опыту знаю: именно организации, владеющие методологией и умеющие собрать команду, успешно внедряют у себя ERP-системы. При этом проблемы с методологией испытывают не только фирмы средних размеров - с ними сталкиваются и компании с годовым доходом в 500 и более миллионов долларов. Ведь для них во главе угла - производство, а не отдел информационных технологий. В итоге крупные компании часто столь же ограничены в ресурсах для управления своими бэк-офисными системами, как и малые предприятия. Полагаю, отчасти ухудшения в области методологии - следствие перехода к системам клиент/сервер.

Конечно, цель систем клиент/сервер - сделать предприятие сильным, гибким, облегчить его адаптацию к стремительным изменениям в мире бизнеса. И все же разработчики этих систем не могли предугадать столь коренных и молниеносных перемен в бизнес-моделях. Создать многомиллионное предприятие теперь быстрее, чем родить ребенка! И неважно, какую именно систему вы внедряете. Успех зависит от наличия инфраструктуры, способной поддержать нужные бизнес-процессы, политику и процедуры. А еще от того, существует ли у компании методология внедрения такой инфраструктуры. У быстро растущих предприятий ее, к сожалению, нет.

Когда я начинал работать программистом на COBOL, с методологией системного развития (systems development methodology) в компаниях был порядок. Растерянности и хаоса возникало гораздо меньше, так как фирмы имели корпоративную инфраструктуру со стандартами, политикой и процедурами. Теперь же у многих молодых компаний с системами клиент/сервер нет почти никакой подобной структуры, поэтому они не в состоянии создавать долгосрочные планы. Чтобы отрегулировать изменения в системных и бизнес-моделях, связанные с внедрением систем ERP, требуется хотя бы год-другой, поэтому надо уметь проектировать на этот период.

Многие компании "тушат пожары" вместо того, чтобы их предотвращать. Бизнес-модель реагирует на многоплановый и эволюционирующий рынок. Согласно закону Мура, технология меняется раз в полтора года (а теперь, я думаю, раз в 9-12 месяцев). Если внедрение слишком "затянется", к моменту завершения проекта деловой климат может измениться и система будет неадекватна новой модели.

Рынки меняются так быстро, что системы компаний не успевают к ним приспосабливаться. В ответ на требование к ERP-индустрии улучшить процессы и увеличить долю рынка появляются негибкие и грубо сработанные инфраструктуры, технические и функциональные. Таков результат плохого подбора участников рабочей группы и неумения удержать квалифицированных консультантов и/или сотрудников, способных создать инфраструктуру для успешной работы компаний. Рассмотрим три случая из моего личного опыта.

В первом случае речь шла о внедрении ERP-системы на предприятии здравоохранения. Команда состояла из людей неопытных, никогда не работавших в этой отрасли или с этим программным обеспечением. Система контроля финансов, складского учета и человеческих ресурсов больничного комплекса состояла из более чем 30 составляющих, и для внедрения каждой требовался как минимум год. В целом процесс обещал затянуться на десятилетие.

Другой пример - крупная компания, занимающая оптовой продажей химикатов. Здесь на внедрение системы управления финансами и поставками ушло более двух лет. Проблемы были те же: плохое управление проектом, осуществлявшееся разрозненными группами консультантов и отдельными лицами плюс большая текучесть кадров. Сейчас процесс внедрения удалось стабилизировать, но проект будет завершен с опозданием на девять месяцев.

В то же время филиал компании из Fortune 20 с командой все той же консалтинговой фирмы завершил проект за три месяца, не превысив бюджета. Успешное внедрение системы управления кадрами и зарплатой было проведено силами собственных штатных сотрудников и преданных своему делу консультантов с большим опытом работы в данной отрасли и с данным ПО.

От чего же зависит, будет проект удачным или неудачным? Думаю, вероятность успеха связана с выбором, который мы делаем при формировании команды исполнителей. В первую очередь, мы принимаем решение - обратиться в кадровое агентство или пойти к одному продавцу (vendor), у которого есть методология и готовая структура команды. Помните, как в детстве играли в мяч? Неизменно побеждала Лучшая Команда - ее набирал капитан, знавший способности каждого игрока.

Что общего между любимой забавой ребятишек на перемене и проектом внедрения систем ERP? Все просто: команда самых лучших, сообразительных и ловких под предводительством того, кто знает и их самих, и правила игры - это залог успеха, снижения риска, залог победы (еще до свистка).

Как же собрать такую команду победителей?

• Назначить руководителем проекта человека, который знает, как управлять проектом на уровне задачи, знает, что именно надо делать.
• Обеспечить поддержку со стороны руководства.
• Привлечь опытных консультантов по программному обеспечению, знающих архитектуру системы "от и до".
• Включить в команду и обучить представителей клиента - экспертов в своей отрасли.
• Понять, что они - ваша главная надежда. Им вы можете передать знания, необходимые, чтобы точно настроить систему.

Финансовый директор одной больницы предложил мне шестизначную сумму, если я гарантирую подготовку системы ERP к проблеме 2000. Я отказался. Почему? Дело в том, что отдел, отвечающий за настройку и архитектуру систем в больнице, не захотел предоставить в мое распоряжение свои ресурсы для выполнения этой работы. Их информации и знаний я не получил бы ни за какие деньги. В итоге я посоветовал сделать апгрейд старой системы, переждать наступление нового века, а уж затем пытаться внедрять ERP-решение.

Смог бы Майкл Джордан, великий спортсмен, один привести любую команду к победе в чемпионате NBA? Скорее всего, нет. А вот команду под предводительством Фила Джексона с ребятами вроде Скотти Пиппена и Денниса Родмана - пожалуй. Каким образом, думаете, Биллу Расселу удалось выиграть 11 чемпионатов NBA с Boston Celtics? Он добился слаженной игры и стабильности в команде, а не приглашал "независимых специалистов". Главное условие успеха - собрать вместе личностей, которые работают для единой, ясной цели. Это ключ к победе в бурном мире спорта, это будет работать и для внедрения систем ERP.

В крепкой команде сильнее корпоративная ответственность, есть чувство локтя. Такая команда способна добиться большего, чем каждый ее участник в отдельности. Почему же так много компаний идут путем найма независимых специалистов, если общеизвестно, что характер команды и ее работоспособность - итог коллективного знания и что участие приглашенных со стороны "третьих лиц" меняет характер работы? Если нанятый для выполнения конкретной задачи независимый специалист более узко понимает свою ответственность, то отчитывается он только перед собой и руководителем проекта.

Прямые расходы при командном методе, возможно, увеличиваются, зато снижается риск неудачи. Вы платите за готовую структуру - и это ценно. Команде не нужно время на "притирку", необходимое отдельным консультантам. Клиенту не приходится "продираться" через внедренческую философию и методологию каждого специалиста. У команды уже есть инфраструктура - можно сразу же начинать работу. Однако время и усилия, затраченные в результате найма "бригады одиночек", не поддаются учету и обычно не измеряются. Клиент видит только снижение почасовых ставок на 15-20%, не замечая 10-40% лишнего времени на выполнение и сдачу проекта.