Новые направления в области ERP-систем

Может быть, вы знаете псевдо-дарвинское деление участников команды для игры в американский футбол. С одной стороны - "козел отпущения", теперь футбольный капитан. С другой стороны - "лидер лучшей команды", самый популярный парень, в будущем - общеамериканский футбольный герой. Если вы имели несчастье в качестве временной замены взять капитана, пройдя через 20 "свободных агентов", стоящих в очереди посредственностей, вы получаете остатки. Того самого "последнего парня", которого никто не захотел брать.

В то же время классные ребята со своими заранее собранными командами и прекрасным знанием правил игры имеют на поле самое значительное преимущество, которым только может обладать команда: они знают друг друга, знают, на что способен каждый из них. К окончанию таймаута вы уже задаете себе вопрос: а стоило ли вообще лезть в игру? Конечно, вам удалось поучаствовать, но захотите ли вы продолжать играть, зависит от команды.

Консультанты всегда надеются, что будут играть в самой лучше команде ("A team"), имея дело с людьми, которые ценят работу в группе. Большинство хочет этого, но все знают, что это не всегда возможно. Почему? Как менеджер по персоналу (hiring manager), я знаю, какие факторы оказывают влияние на подбор "игроков": обычно финансовые или временные.

Часто время, выделенное для рекрутинга, ограничено, еще чаще приходится брать людей, которые не имеют высокой квалификации, зато обходятся очень недорого. Мне доводилось участвовать в проектах, где консультанты были недостаточно квалифицированными или использовались не по назначению.

Еще более сложная проблема состоит в том, что многие менеджеры по персоналу не знают точно, что такое ERP. Я работал по обе "стороны баррикад": в качестве менеджера, выбирающего программное обеспечение, и как продавец этого программного обеспечения. В процессе продажи главным является сам факт заключения сделки. Вы не рассказываете клиенту все, что знаете. Если он спрашивает вас напрямую, вы отвечаете, но никогда не начинаете говорить по собственной инициативе. В результате клиент, покупая ERP-систему, может не знать в точности, что он купил. Особенно это касается средних компаний.

Обычно продавец преуменьшает сложность программного продукта и процесса его внедрения. Компании, покупающей ERP-систему, следует понимать, что не останется ни одной области деятельности, на которую не повлияет внедрение программного продукта. В идеале менеджер по информационным технологиям должен подготовить руководство компании и пользователей к изменениям, которые повлечет за собой внедрение ERP. Однако часто этого не происходит.

Многие из средних компаний существуют менее пяти лет, и часто их руководство не имеет никакого представления о трудностях, которые могут возникнуть в ходе внедрения. Я помню случай, когда менеджер лишился возможности стать руководителем департамента информационных технологий, потому что недооценил время и стоимость процесса внедрения. Он планировал затратить 1000 часов и внес эту цифру в бюджет. Однако компания приобрела 18 модулей (от финансового до модуля поставки) за $400 000, в результате чего длительность процесса увеличилась до 6000 часов.

Когда грандиозность задачи была осознана, компания решила сократить масштабы внедрения, потому что ресурсов оказалось недостаточно. Сначала пригласили специалистов из PWC, но после 6 месяцев их заменили консультантами из Ernst & Young. Подобные изменения, недостаток информации и нерешительность стоят денег. В итоге компания затратила более $1 000 000 на внедрение ERP-системы.

Другой причиной неудачи или задержки выполнения проекта часто становится то, что постоянные сотрудники и пользователи имеют недостаточно образования и опыта. Успех внедрения возможен, только если существует поддержка на всех уровнях: исполнительном, управленческом и пользовательском (так называемое "принятие)". Этот фактор часто недооценивается, когда компании определяют необходимые ресурсы и план внедрения ERP.

За всю мою практику только в одном случае поддержка на всех уровнях была запланирована. Руководство ввело нескольких пользователей в группу внедрения в качестве членов. Это был очень успешный подход.

Другой пример: однажды в офисе компании-клиента ко мне подошла женщина и вежливо спросила, что я здесь делаю. Я ответил, что консультирую группу, занимающуюся внедрением. Женщина была очень удивлена. Оказывается, ей вообще не сказали, что устанавливается какая-то система. А она была менеджером по покупкам (Purchasing Manager). Никому не пришло в голову, что ей следует знать об автоматизации!