Быть или не быть ERP?

Тем не менее, сами же поставщики скажут вам, что один только размер необязательно гарантирует приобретение вами самого лучшего продукта из класса ERP-систем. Большинство приложений ERP из присутствующих на рынке способны, по всей видимости, усовершенствовать бизнес-процессы компании. Однако в Азии подобные приложения должны также работать, не замечая границ рынков и отдельных стран. Эксперты указывают, что нет ничего хорошего в покупке программного обеспечения ERP, если оно не восприимчиво к требованиям, специфическим для данной страны, например, к языку, налогообложению и деловой практике. Перед тем, как выложить тысячи, а может и миллионы, за приложение ERP, умный руководитель удостоверится в том, что эта система позволяет гибко интегрировать подразделения его компании.

Компанию Datacraft Asia можно рассматривать в качестве примера. В 1997 году руководство Datacraft, сингапурской компании-интегратора сетевых и коммуникационных систем, стало задумываться о том, как привести к стандартному виду бизнес-процессы и информационные системы различных подразделений компании в Азии. Datacraft, чей доход в 1998 году составил 205 млн. долл., имеет подразделения в 12 странах Азии, а также в США. Однако эти подразделения развились в независимые империи - со своими собственными системами, приложениями и бизнес-процессами.

Неудивительно, что высшему руководству стало очень трудно находиться в курсе происходящего на местах. "Требовалось много канцелярской работы, чтобы региональные руководители имели возможность оценить деятельность всех своих подразделений", - говорит Йен Бейкер (Ian Baker), азиатский директор Datacraft по операциям и главный директор по информационным технологиям. "Короче говоря, составление отчетов было кошмаром, а люди работали по много часов, создавая кучу отчетов. Эффективное получение своевременной информации вызывало трудности".

ERP-система казалась логичным решением. Однако чтобы сформулировать бизнес-правила для ее внедрения, Datacraft пришлось собрать вместе ключевых менеджеров из различных отделов каждого региона и обсудить с ними проблемы, которые эта система должна была решить. В большинстве случаев менеджеры хотели упростить финансовые и административные процессы. Они также хотели, чтобы руководители высшего звена могли добраться до данных всей компании на любом уровне. К тому же они хотели, чтобы пользователи имели дело с одним и только с одним интерфейсом. Более того, рост Datacraft составлял 50% ежегодно, и менеджерам нужно было найти способ контролировать стремительно расширяющийся бизнес.

Чтобы удовлетворить эти разнообразные требования, Datacraft сосредоточилась на продуктах двух поставщиков. В конечном итоге компания остановила свой выбор на SAP. "Система SAP R/3 имеет больше функциональных возможностей и полностью удовлетворяет нашим требованиям. Продукция данной компании выглядит очень привлекательно, - поясняет Бейкер. - Мы думаем, что SAP R/3, работающая поверх СУБД Oracle подходит нам лучше всего". Datacraft уже установила несколько модулей R/3 в своих офисах в Сингапуре, Гонконге и Китае, взявшись за такие бизнес-процессы, как финансовая деятельность, логистика, ведение продаж и сбыт. К моменту завершения второй фазы проекта Datacraft будет иметь действующие системы R/3 в 11 офисах по всей Азии.

Данные о продажах систем ERP в Азии трудно получить. Однако по мнению информированных источников, азиатские корпорации в основном предпочитают систему R/3 любой другой системе данного класса. "Причина столь сильных позиций SAP заключается в том, что эта компания поставляет интегрированное решение, учитывающее потребности предприятия в целом - финансы, логистику, управление персоналом. Кроме того, такое решение может использовать самые последние технологические достижения", - поясняет Джери Мессер, генеральный директор подразделения Deloitte Consulting в Юго-Восточной Азии. SAP удается даже выигрывать контракты с азиатскими компаниями среднего размера, хотя за ней и закрепилась репутация специалиста по транснациональным корпорациям. Однако SAP утверждает, что почти треть от ее 14 тыс. с небольшим клиентов по всему миру составляют компании с доходом, не превышающим 200 млн. долл.

Artwright, малазийский производитель офисной мебели, является одной из таких компаний. Руководители Artwright еще в 1994 году стали приглядываться к ERP-системе SAP, а ведь в это время у SAP еще не было в Малайзии клиентской базы, за исключением транснациональных корпораций вроде ESSO или Shell. По словам Вонг Вай Кеонга (Wong Wai Keong), старшего менеджера по финансам, компания провела оценку нескольких ERP-систем, но в конце концов решила, что самая большая из них и есть самая лучшая. "Наш босс хотел иметь такую ERP-систему, которая бы росла вместе с нашим бизнесом и смогла бы прослужить еще 10-15 лет", - вспоминает Вонг.

В то время для ведения финансов Artwright использовала специализированный бухгалтерский пакет, а для управления производством систему, поддерживающую MRP2. Однако эти два приложения не могли взаимодействовать друг с другом, что превращало сбор деловой информации в крайне утомительный и долгий процесс. Artwright заплатила около 7 млн. рингитов (1.6 млн. долл.) за свою систему R/3, приобретя следующие модули: финансы, бухгалтерский и производственный учет, продажи и сбыт, контроль запасов, производство, управление проектом и управление складом. Компания использовала тактику "большого скачка", начав с нуля и без накопленных данных. Хотя Вонг говорит, что Artwright не проводила точного сравнительного анализа затрат и результатов, новая система кардинальным образом улучшила процесс планирования производства. "Когда приходит заказ, система автоматически проверяет запасы на складе, - замечает Вонг. - Если ничего не нашлось, система просматривает производственный график. Если производство ни одного из нужных продуктов не запланировано, то система составляет заявку на новое производство". Вдобавок, руководство Artwright осталось очень довольно самой процедурой внедрения. "По словам представителей SAP, наше внедрение было одним из самых быстрых в сфере производства", - говорит Вонг. И все же Вонг сравнивает владение системой R/3 с владением роллс-ройсом. "Для компании нашего размера это чересчур" - признается Вонг.

И в самом деле, эксперты говорят, что R/3 может подойти не всем компаниям. Реальность такова, что несмотря на появление интегрированных пакетов, большинство программных систем масштаба предприятия приспособлено к обслуживанию специфических функций внутри корпорации, например управлением финансами, производством или персоналом. Более того, ряд поставщиков в последнее время стали приспосабливать свои продукты к конкретным отраслям, например к здравоохранению или автомобилестроению. А модули других поставщиков отлично настраиваются. Компаниям, которым не нужен интегрированный пакет, особенно небольшим и средним фирмам, вполне хватит подобных приспособленных к отдельным отраслям и настроенных под их требования модулей.

Сунил Хальбе (Sunil Halbe) знает немало о модулях ERP-систем. В качестве генерального директора по финансам индийской компании Thermax, Babcock & Wilcox (TB&W), производителя парогенераторов и паровых котлов для отраслей с непрерывным циклом, Хальбе активно участвовал в недавнем внедрении девяти модулей системы Baan IV. Хальбе говорит, что TB&W, чей доход составил в 1998 году 1.32 млрд. рупий (30 млн. долл.), выбрала Baan IV по нескольким причинам. Модули Baan, включающие управление материальными запасами и закупкой, обслуживание и ведение финансов, прекрасно подошли ориентированному на производство направлению бизнеса TB&W. Кроме того, компания Baan оказала консультационные услуги по настройке, обеспечила техническую поддержку и предоставила локализованное программное обеспечение. ERP-система Baan также поддерживает работу приложений третьих фирм, что входило в список первейших требований, сформулированных Хальбе. "Мы были очень довольны тем, что Baan смогла, как и обещала, предоставить модуль локализации еще до начала эксплуатации нашей системы, - говорит Хальбе. - Система сняла с нас заботу о расчете НДС, налога на производство и налога на прибыль". Хальбе также подчеркивает тот факт, что Baan направила своих людей в Индию, и те смогли оказать сотрудникам TB&W непосредственную помощь. "Нам не пришлось обращаться к консультантам, - вспоминает Хальбе. - Baan провела нас через весь процесс внедрения".

По словам Хальбе, слишком рано говорить, какой будет отдача от 1.2 млн. долл. инвестиций компании в ERP - эксплуатация системы началась всего несколько месяцев назад. Однако руководство TB&W считает, что программное обеспечение поможет уменьшить издержки, снизить размер запасов, повысить качество выполнения процессов и оптимизировать выпуск конечной продукции. В компании прогнозируют, что период окупаемости составит два с половиной года - отнюдь не долго. "Совет директоров нашей компании никогда не одобрил бы осуществление проекта такого масштаба, если бы ему не предоставили реалистичных цифр отдачи от инвестиций", - замечает Хальбе. Тем не менее, Хальбе говорит, что главного исполнительного директора TB&W так потрясла технология ERP, что он уже подумывает о проектах по управлению накопленными знаниями. "Внедрение нашей ERP-системы - это сущие пустяки по сравнению с тем, что будет впереди".