Стратегия бизнеса. Управление ресурсами и запасами

Предлагаемая вашему вниманию публикация является существенно сокращенным вариантом книги, но тем не менее дает достаточно полное представление о предмете и наиболее интересна для тех, кто хотел бы обстоятельно ознакомиться с проблемой, но не концентрироваться на деталях, присущих конкретным реализациям методологий MRPII-ERP в программных продуктах. Вместо толкового словаря-глоссария, содержащегося в книге, на сайте будет приведен словарь англоязычных терминов по управлению ресурсами и запасами.

Приобрести книгу можно в компании СОКАП, предварительно позвонив по телефону (095) 926-19-50

Приведенное ниже описание методов функционального и операционного управления и основанных на них методов планирования ресурсами предприятия MRP, ERP и даже CSRP не является характеристикой одной компьютерной системы. Оно основано на стандартных элементах методологии планирования ресурсов MRP II и анализе особенностей принципов этой методологии, реализованных в наиболее успешных на российском рынке продуктах для управления ресурсами предприятия. В большинстве случаев отличия реализации методологии в программных продуктах от стандартной указаны явно, кроме ситуаций, когда такое отличие стало стандартом де-факто. Описание не затрагивает особенностей реализации процесса для непрерывных производств и производств с побочными продуктами и возвратными компонентами (большая часть которых также относится к непрерывным).

Так как наибольшие практические проблемы у менеджеров и пользователей программных продуктов возникают в связи с пониманием и толкованием терминов, в Приложении I приведен толковый словарь наиболее часто используемых терминов. С его помощью можно существенно уменьшить пробелы в стандартизации терминологии функционального и производственного управления, имеющиеся на данный момент в русском языке.

В Приложении II дано описание функциональных возможностей интегрированной системы управления предприятиями ИСУ SyteLine (SYMIX, USA), представленной на нашем рынке компанией СОКАП, спонсором этого издания. Пользуясь этим приложением, читатель может легко установить, чем отличается вариант конкретной реализации системы MRP II в программном продукте от стандартного, а также оценить функциональные возможности системы в части, не вошедшей в основной текст.

Дополнительную информацию о книге можно получить на странице автора в Интернет по адресу: www.geocities.com/wallstreet/2907. Замечания, пожелания и вопросы направляйте по электронной почте: s.kol@iname.com.

Управление практически любым бизнесом можно разбить на несколько крупных разделов, в зависимости точек зрения (view) на процесс управления. Таких точек зрения можно выделить три:

• финансовая;
• логистическая;
• производственная (технологическая).

Под финансовой понимается описание предприятия исходя из движения денежных потоков. Под логистической - исходя из движения материальных потоков. Под производственной - функциональное описание бизнеса, то есть описание исходя из последовательности и правил реализации производственных (в широком смысле) функций.

Каждая из вышеперечисленных точек зрения представляет собой некий "срез" реальных процессов, происходящих внутри и вокруг объекта бизнеса. При этом технологическая точка зрения является наиболее сложной (комплексной) и достаточно широкой, в результате чего может быть распространена на различные виды бизнеса, возможно и не связанные напрямую с производством.

Например, туристическое агентство должно заказать билеты, сообщить о времени прибытия группы своему контрагенту, запланировать рабочее время руководителя группы и заказать гостиницу и/или специальные виды сервиса (автомобиль, экскурсии, билеты на театральные представления). Это тоже некоторая технология, невыполнение которой грозит неприятностями. Последовательность (функциональность) ее выполнения надо планировать и контролировать, потому что, какими бы простыми ни казались данные операции, они требуют затрат рабочего времени и ответственного выполнения.

С этой точки зрения весьма "сложнотехнологичными" могут быть, скажем, маркетинговая и рекламная кампании. Их длительность часто превышает несколько месяцев и состоят они из большого числа "работ", каждую из которых нужно планировать с технологической и финансовой (а возможно и логистической) точки зрения и оценивать как по отдельности, так и в целом.

Каждая точка зрения имеет под собой серьезную теоретическую платформу и определяет существенную часть деятельности компании. В зависимости от типа бизнеса (характера деятельности компании) одна из трех точек зрения может приобретать доминирующее значение. Например, дистрибьютора в первую очередь интересует логистика, инвестиционную компанию - финансы и т. д. Однако если исключить строго "монокультурные" (например, чисто финансовые) компании, которые встречаются в России весьма редко (как правило в составе холдингов), то реальное предприятие интересуют сразу несколько точек зрения на его деятельность, а часто все: либо одновременно, либо последовательно. Вполне очевидно, что, например, для производственного предприятия все три "взгляда" тесно переплетены и "белые пятна" в одной из точек зрения могут обернуться "провалами" деятельности в целом.

Однако поскольку в число точек зрения входит финансовая, которая, на первый взгляд, кажется универсальной, это часто приводит к однобокому восприятию процесса управления, при котором исключительное внимание уделяется финансовым моментам, без учета особенностей управления производственными и функциональными подсистемами, которые и являются источником финансовых транзакций. В итоге возникают "неожиданные" финансовые сложности, связанные с нарушением логистических ритмов и проблемами в производственных системах и каналах сбыта. Особенно тяжело расплачиваются за "финансовую доминанту" производственные компании, так как нарушения в ритме производственного процесса, вызванные приоритетом часто локальных финансовых проблем могут привести к серьезным, трудно ликвидируемым инфраструктурным проблемам.

Так, например, если предприятие вдруг начинает производить обувь всех моделей только синего (пусть и очень модного) цвета, ввиду локальных проблем (все равно - финансовых или логистических) с приобретением краски других цветов, то это приведет в лучшем случае к росту омертвленного капитала в виде складских запасов, в худшем - к потере каналов сбыта. Ясно, что уважающий себя магазин вряд ли рискнет "посинеть" в одночасье, а значит пойдет к другому поставщику, где ему могут предложить более выгодные условия и т. п.

Ввиду вышесказанного, в практике управления сформировался некоторый стандарт (точнее набор стандартов, в зависимости от типа бизнеса) функционального рассмотрения процессов (производства, логистики) и их финансовых результатов во взаимосвязи. Анализу таких стандартов и будет посвящена наша книга. При этом нужно понимать, что термин "стандарт" в данном случае означает набор понятий и определений, обычно применяемый для описания управления конкретными процессами, вместе с набором управленческих отчетов и правил их составления. Указанный набор понятий дает возможность адекватно описать процессы, а набор отчетов - адекватно контролировать их и своевременно принимать решения по ликвидации "узких мест". Начнем мы с описания "истории" трех базовых стандартов: MPS, SIC и MRP.