BPR является следствием неудачи пентагоновской программы CIM

В то время, когда вооруженные силы США вели воздушную войну в Персидском Заливе, специалисты по информационным технологиям Пентагона начинали свое собственное наступление в тылу. На этот раз противником Пентагона был устаревший, и малоэффективный метод отчетности и делопроизводства. Главным оружием этого штурма стал одобренный в январе 1991 года проект - Корпоративное Управление Информацией (Corporate Information Management), или программа CIM. Эта инициатива в области обработки данных, телекоммуникаций и информационного обслуживания, была разработана Пентагоном для "оптимизации деятельности служб Министерства обороны и использования преимуществ информационных технологий".

Программа, ускоренная резким сокращением оборонного бюджета, была направлена на реструктуризацию устоявшихся бизнес-методов. Она опиралась на простую концепцию: "Поразмыслите, что вы на самом деле хотите сделать, прежде чем вложите миллионы в информационные технологии".

"Модель CIM показала, что нам придется поставить с ног на голову существующие процессы", - говорит Майкл Йоманс (Michael Yoemans), директор по реинжинирингу бизнес-процессов (Business Process Reengineering - BPR) при министерстве обороны. "Старый способ мышления был ориентирован на принятие технологических решений в первую очередь. Лишь после этого происходило описание самих процессов. CIM же утверждает: "Сначала мы должны разработать стратегию, затем описать процессы, и лишь после этого описывать данные и технологические системы".

По словам заинтересованных лиц в Министерстве обороны, для решения задачи по приведению в порядок бизнес-процессов в Пентагоне понадобились крупномасштабные боевые действия с привлечением технической и политической поддержки. В отличие от разгрома Саддама Хусейна, после шести лет с начала внедрения CIM Министерство обороны до сих пор не может отпраздновать победу в войне против дорогостоящей организационной неэффективности. "Возможно, программа CIM не принесла всего того, что от нее изначально ожидали", - говорит источник в Пентагоне. Недоброжелатели МО менее благосклонны в своих оценках. Вот, например, критика из выпущенного в 1995 году Главной аудиторской палатой (General Accounting Office - GAO) отчета по правительственным информационным технологиям: "Программа CIM должна была сэкономить миллиарды путем упрощения операций и более эффективного управления ресурсами. Однако она не принесла каких-либо значительных результатов".

Тем не менее, некоторые аналитики по проблемам обороны утверждают, что именно недостаток политической поддержки помешал Пентагону достичь целей поставленных перед CIM. По их словам, программа одержала ряд промежуточных побед, но войну так и не выиграла.

В данном случае BPR оказывается в центре внимания. "Существует несколько аспектов CIM, оказавшихся исключительно успешными", - говорит Синтия Кендал (Cynthia Kendall), независимый консультант, недавно уволившаяся из Министерства обороны, где она возглавляла одно из направлений CIM. "Реинжиниринг бизнес-процессов заслужил признание в тех кругах, где раньше о нем и слышать не хотели".

Кендал или Йоманса не удивляет то, что BPR стало основой программы CIM. В конце концов, в Министерстве обороны реинжинириг с момента одобрения заместителем министра обороны Дональдом Атвудом (Donald Atwood) программы CIM, 29 января 1991 года. "Основной целью CIM являлось усовершенствование бизнес-процессов", - говорится в заявлении о целях программы CIM. "Информационные технологии позволяют перейти к более эффективной практике управления бизнесом". Йоманс склонен считать BPR скорее эволюцией CIM, нежели самостоятельно зародившимся процессом. "В министерстве понимали, что перед применением информационной технологии нужно заново описать процесс", - объясняет Йоманс. "Нам очень помог опыт Военно-воздушных Сил в применении промышленного программного обеспечения, которое в процессе проектирования и сборки самолетов использовало информация от разных источников и инновационные технологии ее обработки".

Нововведения ВВС 1980-х годов привели к внедрению некоторых концепций BPR, таких как ABC и повышенному вниманию к проблемам качества и тестирования . "Мы утверждали, что можем, основываясь на эти концепции, запустить полномасштабную программу реинжиниринга", - говорит Йоманс. "На этой основе мы разработали программу поддержки BPR, обеспечивающую методологию, инструментарий, обучение, линию поддержки и начальную помощь".