Определение конкурентного положения организации

Одной из основных задач многих организаций является достижение преимущества перед ее прямыми противниками. Центральным вопросом при этом является: как организация получит это преимущество? Портер (1985) дает некоторые вероятные ответы на этот важный вопрос, приводя ключевые общие стратегии. Тремя такими стратегиями являются:

• лидерство по затратам;
• дифференциация;
• сосредоточение.

Теперь давайте в свою очередь рассмотрим каждую их них.

Лидерство по затратам

Задачей здесь является добиться лидерства в затратах в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д. Необходим также целый слой покупателей, которые ощущают преимущество низких затрат, выраженное в ценах.

Положение с низкими затратами дает организации хорошую отдачу в ее отрасли даже в случае существования жесткий конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает новую основу для конкуренции в отраслях, где конкуренция в различных формах уже была жесткой.

Индивидуализация

Здесь задачей является дифференциация продукта/услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая образ марки, технологию, отличительные черты, услуги покупателям и т.п.

Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, которые могут инициировать производители, что разрушит любое конкурентное преимущество, которым может обладать организация.

Сосредоточение

В данном случае задачей является концентрация на конкретной группе или сегменте, или географическом рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Сосредоточение может также подразумевать лидерство по затратам или индивидуализацию.

Эффективная реализация любой из этих стратегий обычно требует отдачи от всей организации и, как указывают Роу и др. (1989), выбор общей стратегии должен основываться на анализе преимуществ и недостатков организации относительно ее конкурентов. Роу и др. (1989) далее подчеркивают, как общие стратегии Портера могут быть связаны с матрицей SPACE, которую мы обсуждали ранее. Они полагают, что SPACE может быть использована для определения стратегического положения организации, а также оказания помощи стратегу в определении соответствующей конкурентной стратегии.

Схема 7.4 Выработка стратегической позиции организации

Источник: Rowe, A J, Mason, R D, Dickel, K E, & Snyder, (1989),4 Strategic Management: A Methodical Approach, Addison Wesley, New York

Таким образом, если организация принимает агрессивное состояние, наиболее подходящей видится стратегия лидерства по затратам. Организация, принимающая конкурентное состояние, вероятнее всего будет следовать стратегии индивидуализации. Для тех, кто следует консервативному состоянию, обычно приемлема стратегия сосредоточения. И в отношении организаций, находящихся в оборонительном состоянии, соответственно используется оборонительная стратегия.

Конкретные стратегии в каждой из общих стратегий (лидерства по расходам, дифференциации, сосредоточения и обороны) будут обсуждены отдельно в блоках 13-17.