Направления стратегического развития

Ниссан

Ранее, в 70-х годах автомобили, известные американцам как "Датсун", приобрели ту же репутацию, что и "Тойоты" - грубые и практичные, хотя необязательно шикарные. Позже, в 1982 году, "Датсун" исчезла, и на машинах, которые выглядели как "Датсуны", стало появляться новое японское название "Ниссан". Хотя путаница с образом не была единственной проблемой, с которой столкнулись японские автомобилепроизводители, это стало символом спада в середине 80-х годов для компании, которая занимала второе место в родной стране, но, как казалось, начала проигрывать всем другим компаниям на территории США. Начиная с 1986 года, она выработала совершенно другое направление с комплексом новых стратегий, охватывающим каждый аспект ее деятельности, от культуры компании до разработок и рекламы.

Изменения в культуре должны были произойти в первую очередь, так как строгие корпоративные правила "Ниссана" играли значительную роль в существующей тенденции производить угловатые машины, которые не поражали воображение американских покупателей. В "Ниссане" носили рабочую одежду с номерами, служащим запрещалось иметь машины, произведенные конкурентами, каждому выдавался именной жетон, на котором указывалась дата найма на работу. Старшинство решало все: самый старший разработчик внутреннего оборудования получал работу с приборной доской; вновь принятым могли дать работу только над одним прибором. На совещаниях молодые и полные энтузиазма служащие должны были ждать, пока выговорятся все старшие.

В декабре 1986 г., когда руководство "Ниссана" приготовилось объявить, что компания стала первым отечественным производителем автомобилей, понесшим убыток от операций с начала послевоенного восстановления Японии, высшие руководители вступили на путь признания того, что у компании существуют проблемы и требуются радикальные изменения. Они устранили систему старшинства, перевели пять тысяч управляющих среднего звена, открыли первый в истории корпоративной Японии совместный рабочий поселок и начали посылать служащих группами для наблюдения за конкурентами и в популярные места в Токио для того, чтобы добыть новые идеи.

Эти изменения в культуре и раскованность молодых дизайнеров и инженеров вызвали поток новых идей и продуктов. "Ниссан" начала создавать новые автомобили и улучшать стиль и инженерное оборудование существующих. Она переделала "Максиму", сделав ее более обтекаемой и мощной, получившей приз как "автомобиль, приносящий меньше всего беспокойства". Компания также модернизировала свои спортивные автомобили 240SX и 300ZX. Все три легко превзошли по количеству продаж своих предшественников и неплохо конкурировали в своих классах, но сделали относительно немного для общей доли рынка, контролируемой "Ниссаном". Это связано с тем, что все три, в особенности спортивные модели, являются специальными автомобилями, спрос на которые имеется только у тонкого слоя покупателей.

Взяв на вооружение стратегию "Хонды" и "Тойоты", "Ниссан" разработала новую роскошную машину, которая в значительной степени не ассоциировалась с родительской компанией. "Ниссан Инфинити" - самая большая, мощная и самая дорогая японская машина, которая когда-либо продавалась в Соединенных Штатах. Чтобы создать ей образ, "Ниссан" начала рекламную компанию в США за восемь месяцев до того, как автомобиль можно было приобрести. Необычная реклама редко показывала машину, но сосредоточивалась на деревьях, коровах, оградах, создавая образ и атмосферу, вызывая массу внимания, однако лишь часть его была положительна. Оптовые торговцы не всегда были удовлетворены рекламой или же первоначальной реакцией покупателей на автомобиль, однако компания заявила, что она не торопится продавать машины. Глава подразделения, разрабатывавшего "Инфинити", сказал: "Инфинити" - это ход "Ниссана", рассчитанный на 21 век".

Величайшей проблемой "Ниссана" всегда было заинтересовать покупателей в маленьких эффективных машинах, которые до сих пор являлись лидерами для большинства японских производителей. Чтобы показать, что ее "Сентра" выгодна в сравнении с "Сивик" "Хондой" и "Короллой" "Тойоты". "Ниссан" запустила рекламу, где все три (среди других) ехали по трассе, соревнуясь в экономичности по топливу, где "Сентра", естественно, выигрывала. К тому же, в значительном отрыве от традиции, реклама сосредоточивалась на том, что она "сделана в Америке". Другие японские производители автомобилей, у которых были заводы в Соединенных Штатах, неохотно рекламировали, где производятся их машины, так как опасались формирования мнения, что заводы в Японии производят лучшие автомобили, и поэтому покупатели будут выбирать японские автомобили, сделанные в Японии, предпочитая их японским автомобилям, сделанным в США. Однако "Ниссан" хотела привлечь покупателей на Среднем Западе, родине автозаводов и множества патриотично настроенных покупателей. Самые большие надежды "Ниссан" возлагала на новую компактную семейную машину с радикально новым стилем, которая, как компания ожидала, не упустит свой шанс, как было с "Таурусом" "Форда". Автомобиль, замена "Станзы", был разработан в Калифорнии, спроектирован в Мичигане и построен в Теннесси. Это показательно для способа, которым "Ниссан" хотела отделить себя от других: в разработке, проектировке и производстве автомобилей на каждом из трех ее основных рынков - Европе, Северной Америке и Японии. "Ниссан" уже опередила своих конкурентов в создании подобных географически независимых подразделений. Если им повезет, то они смогут вытянуть всю компанию обратно на уровень первых на автомобильном рынке, даже если все другие ее стратегии потерпят неудачу.

(a) Какие из условий, определенных в этом блоке, подходят к различным стратегиям "Ниссана"?

(b) Как компания воспринимает свои собственные сильные и слабые стороны?

(c) Какие преимущества получит "Ниссан", располагая самостоятельными подразделениями по разработке, конструированию и производству на каждом из ее трех основных рынках?

Ссылки:

Luffman et al (1991), Business Policy: An Analytical Introduction, Blackwell, Oxford