Стратегия бизнеса. Управление ресурсами и запасами

Первым стандартом управления бизнесом, по-видимому, можно считать MPS (master planning scheduling), или объемно-календарное планирование. Идея была проста: создаем план продаж ("объем", с разбивкой по календарным периодам, отсюда - объемно-календарное), по нему формируем план пополнения запасов ( за счет производства или закупки) и оцениваем финансовые результаты по периодам (используются периоды планирования или финансовые периоды).

Пока производство было мелким и простым, все шло относительно неплохо, но потом стали возникать сложности. Началось все с логистики. Действительно, кажется, что сформировать заказ просто, но даже в "лучших домах" (торговых) не удается полностью избежать проблем с доставкой и ассортиментом. А ведь есть еще скидки при увеличении объема, замена моделей и т. д. и т. п.

Одна из наиболее сложных проблем, возникающих при формировании заказа, - проблема прогнозирования необходимого объема и срока поставки. Например, чай из Индии не доставляется мгновенно, да и собирают определенные сорта в определенное время. Таким образом, приходится прогнозировать спрос на длительное время вперед, учитывать длительность (а часто и сезон) производства и потребности в складских площадях. При этом объем заказа также часто не может быть выражен в произвольных цифрах. Таковы проблемы крупного опта.

Мелкий опт и розница тоже имеют свои особенности. Так, часто недопустимо отсутствие в продаже "товаров повседневного спроса", так как это грозит уходом клиента в соседний магазин (оптовый склад), где ему вполне может понравиться. В связи с этим создается "страховой запас" ("Safety stock") в размере, например, суточной потребности.

Дальнейшее изучение динамики запасов (как правило с использованием статистических методов, отсюда - "статистическое управление запасами", "statistical inventory control", SIC) приводит к возникновению еще двух понятий. Первое - это "точка заказа" (reorder point, дословно - точка "перезаказа"), которая определяет уровень складских запасов. Если плановый запас становится меньше, чем установлено этой точкой, необходимо сделать (точнее спланировать) заказ поставщику. Верхняя граница количества товара на складе регулируется "уровнем пополнения". Плановый запас не должен превышать этот уровень.

Важно подчеркнуть, что указанные понятия являются существенно динамическими. Как уже говорилось, заказ на пополнение нужно производить своевременно (с учетом процесса доставки), а объем поставки может не вписываться в плановый "уровень пополнения". Динамичность связана и с сезонными изменениями основных параметров SIC. Очевидно, что страховой запас прохладительных напитков летом весьма существенен, зато зимой отсутствие полного ассортимента вряд ли приведет к заметным неприятностям (исключая, может быть, наиболее популярные сорта). Опять же, предпраздничная торговля требует установления более высоких уровней "точки заказа", чем в обычные периоды.

Определение и фиксация подобных колебаний иногда становится предметом серьезных статистических исследований. Современные компьютерные системы управления, как правило, имеют встроенные статистические анализаторы (хотя бы простейшего типа) либо автономные (внешние) подсистемы, позволяющие производить такого рода анализ.

Еще более серьезные проблемы стали возникать при усложнении производства и создании изделий, количество составных частей которых измеряется тысячами, при том что сборка осуществляется на нескольких сборочных конвейерах. Изделия, производимые в ходе таких процессов, стали представлять в виде древовидных конструкций, получивших общее название BOM - "bill of material" (в русском языке нет точного эквивалента, есть только более "узкие" аналоги, такие как "состав изделия", "рецептура", "сборочная спецификация").

Обратите внимание, что на различных уровнях ВОМ могут находиться одинаковые товарные позиции - как, например, Крепеж на различных уровнях сборочной спецификации компьютера. При разузловании, из приведенного выше древовидного списка получается линейный, служащий для формирования заказа на закупку:

Обратите внимание, что в линейном списке Крепеж встречается только один раз, так как заказ на него должен формироваться единым образом (для однородного крепежа, разумеется).

Описанные выше проблемы управления запасами стали на порядок сложнее, так как, кроме окончательных комплектующих, они теперь относились и к сборкам. Последние, в свою очередь, могли производиться в ходе "единого" сборочного процесса, на вспомогательных производствах (то есть с промежуточным складированием "незавершенки" или "сборок") или на основе субподряда "на стороне". Причем одну и ту же "сборку" или узел, например двигатель, не только производили, но и заказывали. При этом требования к точности соблюдения сроков поставки были на порядок выше, чем для "простых" комплектующих. В результате возникла методология планирования производств (в основном сборочных или "дискретных"), которая была призвана решить проблему формирования заказа на комплектующие и "сборки" (узлы) с опорой на данные (потребности) обьемно-календарного плана производства. Она получила название MRP.

Достаточно быстро и вполне естественно аналогичная методология была разработана и для планирования производственных мощностей (CRP). Правда, уровень сложности здесь существенно выше, чем в случае с MRP, так как станки могут переналаживаться и использоваться для производства различных операций. Кроме того, на различных станках может выполнять операции один рабочий, соответственно, кроме "машинного времени", большое значение имеет и "рабочее время" (существуют графики сменности, перерывы и т. д.).

В простых системах CRP эти тонкости не учитываются, так как обычно производство имеет некоторый "задел" по мощности, что "сглаживает" проблемы. Для более критичных процессов разработаны специализированные системы планирования, учитывающие особенности загрузки рабочих центров и ограниченную их мощность (об этом ниже).

Объединенная система планирования MRP-CRP получила название MRP II. Индекс II указывает на "второй уровень" данной методологии, по сравнению с MRP. Действительно, совместное планирование материальных потоков и производственных мощностей выводит всю систему на новый уровень, так как позволяет определить финансовые результаты сформированного производственного плана весьма точно, что неосуществимо при "частичном" планировании. Становится возможным сравнить плановые поступления от продаж с необходимыми для организации производства прямыми затратами (необходимые косвенные затраты при этом считаются обеспеченными). Это - важнейшее достижение методологии MRP II, которое и привело к ее "всемирной известности".

Заметим, что при финансовом анализе, проводимом в рамках MRP II, не учитываются косвенные затраты (накладные расходы), чисто финансовые затраты (например, инвестиционные платежи) и такой важный планово-финансовый параметр, как конкретный график (диаграмма) финансовых потоков (cash-flow diagram). Единственное, что подлежит анализу - общий "прямой" финансовый результат производственной программы за планируемый период. Но если учесть, что при использовании программных продуктов планировочный период может быть доведен до недели, это тоже совсем неплохо. Применяя некоторые специальные методики, в основном - нормативной оценки уровня накладных расходов, с помощью компьютерных систем "класса MRP II" можно с достаточной точностью учесть все производственные расходы.

Поскольку практически первые эффективные системы MRP II удалось реализовать только с помощью компьютеров ("мэйнфреймов" в ту пору), в них были предусмотрены некоторые сервисные "мелочи", существенно повышавшие оперативность работы. К ним, например, относятся: автоматическая рассылка заказов "смежникам", то есть другим предприятиям холдинга или субподрядчикам, автоматическое формирование "сменных заданий". Предусматривалась и связь со "смежными" компьютерными системами, такими как системы управления технологическими процессами (АСУТП), системы автоматизированного проектирования (САПР).

Следующий этап усложнения систем планирования - это так называемая multi-sites конфигурация. Имеется в виду ситуация, когда части сборочного конвейера и\\или склады (торговые точки) разнесены территориально, из-за чего увеличивается время реакции на потребность и время доставки (включая время на обработку непредвиденных ситуаций) одновременно с усложнением "технологии" доставки.

Специальные методики разработаны и для поддержки деятельности сложных финансовых и производственных холдингов, многоуровневых дистрибьюторских систем, межнациональных корпораций и объединений. Об этом - в следующих публикациях.