Психологический тип и тотальное управление качеством

Хотя основные принципы и рабочие методы TQM относительно очевидны и усваиваются без труда, их применение на практике сопряжено со многими сложностями. В то же время сильные стороны TQM, то есть полномасштабность и богатство основной теории, - одновременно его самые большие недостатки. Освоение организацией принципов TQM обычно представляет собой длительный и сложный процесс, часто требующий годы для своего завершения.

Когда Федеральный институт качества дает совет организациям относительно мероприятий по контролю качества, мы рекомендуем начинать со следующего.

Во-первых, мы предлагаем менеджерам высшего звена создать образ организации через 3-5 лет. Образ - это вдохновляющая идея, понятная не только уму, но и сердцу. Тесно связанно с образом выражение основных принципов организации - тех характеристик, на основе которых в организации будут приниматься ключевые решения. Мы подчеркиваем, что менеджеры высшего звена должны возглавить деятельность по выработке образа и ценностей, а также общую деятельность по борьбе за качество. Тем не менее, мы настоятельно привлекаем их внимание к вовлечению всей организации в этот процесс. Иначе, как показывает опыт, организация не воспримет перемены, какие бы громкие заявления не делались высшими менеджерами. Словами здесь не обойтись.

Большинство организаций создает руководящую группу, которая будет направлять усилия по повышению качества (то есть процесс трансформации). Совет по качеству состоит из ключевых менеджеров высшего звена, включая первое лицо и его заместителя. Иногда в такой совет включают также представителей работников со всех уровней организации. Совет по качеству собирается регулярно, решая важнейшие вопросы по управлению распространением TQM по всей организации.

Мы рекомендуем, чтобы в самом начале процесса внедрения совет по качеству разработал план, каким образом контроль качества будет применяться на местах.

Первоначально эта часть обычно хорошо воспринимается менеджерами высшего звена. Но когда мы начинаем обсуждать специфику составляющих всего плана, мы зачастую наталкиваемся на сопротивление, так как он затрагивает крупные, застарелые проблемы, мешающие повышению качества. Это такие вопросы, как:

• Как измерить "пульс" организации при помощи культурологического обзора или других способов по определению превалирующих норм, ценностей и убеждений, а также потенциальных барьеров и движущих сил в процессе борьбы за качество;
• Наделение полномочиями рядовых работников и обеспечение входящей информации по ключевым вопросам;
• Пути признания и вознаграждения вклада в достижение целей организации, связанных с качеством, такие, как празднование успеха, награждение команд и другие средства мотивации;
• Как воспитать чувство локтя и дух сотрудничества среди коллег, а также между начальниками и подчиненными;
• Как сделать так, чтобы работники обладали необходимыми знаниями и подготовкой для выполнения своей работы и постоянно совершенствовались;
• Пути систематической регистрации клиентов, их потребностей и оценка, насколько эти потребности удовлетворяются;
• Пути определения и анализа ключевых бизнес-процессов с целью постановки борьбы за качество на постоянную основу и уменьшения дефектов;
• Создание команд и освоение инструментария для решения возникающих вопросов с целью постоянного и систематического использования ресурсов рядовых работников.

Процесс, при помощи которого высшие менеджеры справляются с этими вопросами, часто оказывается болезненным. Ожидается, что совет по качеству будет действовать как любая другая команда, сформированная в контексте контроля качества. Для определения барьеров и движущих сил в действиях, связанных с качеством, мы используем групповые методики решения возникающих вопросов такие, коллективное обсуждение и совместное принятие решений, и подчеркиваем значение персональных знаний, талантов и навыков каждого члена группы. Также возможно использование других методов по контролю качества, например сбор данных, статистический анализ и структурированные методики решения проблем. Эти методы, зачастую незнакомы и неудобны для многих менеджеров, привыкших работать в одиночку, получая информацию от подчиненных и принимая большинство решений, основываясь на собственные суждения.

Как вы можете себе представить, большинство организаций сталкивается со сложностями на ранних стадиях процесса планирования качества. Некоторые члены совета по качеству свободно чувствуют себя в процессе группового принятия решений, а другие - нет. Некоторые сразу видят пользу от разработки образа и ценностей организации, другие рассматривают в этом помеху своей ежедневной работе. Необходимость планирования усилий по контролю качества обычно признается всеми. Тем не менее, многие менеджеры обычно видят только проблемы, связанные с привлечением персонала в процесс управления качеством. Очевидно, что многие компании не практикуют опрос сотрудников о качестве руководства. Большинство менеджеров признает важность принятия решений на основе фактов, но некоторые предпочитают по-прежнему полагаться на "предчувствие". Почти всегда встречается в штыки идея наделения нижестоящих работников полномочиями в принятии решений.