Как организовать проект внедрения

Для эффективного управления Проектом необходимо преобразовать его в последовательность действий, имеющих четко определенные цели, ограниченных во времени и допускающих независимые процедуры верификации, то есть подтверждения правильности совершенных действий.

Первая задача, которую нужно решить - сформировать управляющий комитет Проекта. Он должен иметь полномочия и возможность выполнять следующие задачи:

• принимать решения по утверждению корпоративных стандартов и изменений в них;
• принимать оперативные решения в процессе производства работ;
• оценивать деятельность групп на местах и при необходимости делать оргвыводы, вплоть до решений об увольнении.

В процессе внедрения Системы возникает множество ситуаций "принятия решения", в частности по вопросам стандартизации процедур и справочников, финансирования Проекта, поощрения и наказания и т.п. Следовательно, необходима группа "оперативного реагирования" с максимально широкими полномочиями. В принципе мониторинг процесса может осуществлять и один человек, но высокая критичность и глубокая взаимосвязь решений с важнейшими бизнес-процессами компании требует участия как можно большего числа представителей заинтересованных сторон. Правда, при этом нельзя жертвовать оперативностью решений, так как "ожидание консенсуса" способно полностью уничтожить Проект, превратив его в саморазрушающийся "долгострой".

Для успешной реализации Проекта нужно сформировать рабочую (проектную) группу в центральном офисе и на местах (филиалах), которая будет руководить и контролировать процесс в целом, готовить вопросы на утверждение управляющего комитета, осуществлять контакты с Поставщиком и Консультантами. Как уже говорилось, в эту группу, кроме сотрудников отдела АСУ, должны войти сотрудники основных функциональных подразделений, имеющих отношение к Проекту.

Кроме того, в рамках отдела ИТ (АСУ) нужно создать группу, которая будет поддерживать функционирование Системы как программного продукта во время и после ее внедрения. Минимальное количество специалистов, необходимое для поддержания работоспособности Системы, полностью интегрирующей все управленческие функции среднего или крупного предприятия (при односменной работе) - 4-6 человек. Среди них должен быть один системотехник (то есть специалист по взаимодействию прикладных задач и операционно-управляющих систем), один специалист по поддержке Базы Данных и программированию и несколько специалистов по прикладным подсистемам. В группу не входят специалисты по поддержанию работоспособности локальной вычислительной сети и технических средств связи. Также не учтен персонал, необходимый для ввода данных при "неполном охвате" или "неполной интеграции" Системы, что часто встречается при отечественной любви к "экономии". Естественно, в каждом подразделении, должны быть выделены и подготовлены "квалифицированные пользователи", обеспечивающие поддержку эксплуатации функциональных блоков продукта. В компании со сложной структурой необходим дополнительный персонал для разработки и поддержания в актуальном состоянии учетных/управленческих стандартов предприятия. Таких специалистов можно ввести в состав экономических подразделений (бухгалтерии, планового отдела) или создать для них самостоятельное подразделение.

Следующее, что необходимо сделать, - создать или проанализировать на предмет полноты корпоративные стандарты учета. Реально эту задачу может выполнить только хорошо обученный персонал или Консультанты. Основным требованием является наличие всех необходимых для функционирования системы справочников и классификаторов и соответствие принципов их организации требованиям Системы. Прежде всего речь идет о едином классификаторе продукции, товаров и материалов, план счетов и аналитических признаков бухгалтерского учета, справочниках дебиторов и кредиторов. Большое значение имеет справочник основных хозяйственных операций, или стандарты учета движения материальных и денежных ценностей.

Степень детализации корпоративных стандартов зависит от уровня интеграции финансовых и бизнес-процессов головной организации и подразделений. Наиболее простой вариант - чистый холдинг, то есть группа независимо хозяйствующих субъектов, результаты работы которых, как правило, консолидируются и оцениваются раз в год на уровне некоторого итогового (специального) плана балансовых счетов. Эта форма пока редко используется в отечественной практике, так как отсутствует распространенная (принятая) методика консолидации учета, которая исключала бы внутрихолдинговые обороты. Наиболее сложный вариант - "распределенное" предприятие, состоящее из нескольких территориально существенно удаленных филиалов, ведущих сложную хозяйственную деятельность, например производственных. Его использование усложняется типичным для России отсутствием хороших скоростных каналов связи.