Как организовать проект внедрения

В процессе автоматизации крайне редко (точнее, практически никогда) удается обойтись без услуг внешних Консультантов. К сожалению, отечественный рынок управленческого консалтинга до сих пор только формируется, и не всегда можно найти специалистов для решения конкретных частных вопросов, которые возникают в ходе осуществления Проекта. При обращении к западным Консультантам следует иметь в виду, что стандартный (западный) проект внедрения Системы основывается на приведенных ниже положениях, неверных в условиях российской практики.

Руководство предприятия имеет четкие стратегические и тактические цели, в том числе в области автоматизации. В частности, любой процесс начинается с постановки целей и оценивается по достигнутым результатам и затратам (в том числе временным) на их достижение. (При этом существует или создается в ходе Проекта адекватное письменное определение поставленных целей.) Чего греха таить, многие Проекты остались "в потенции" только потому, что руководство потеряло к ним интерес после первых же выплат.

Приоритетные задачи автоматизации - поддержка планирующих и управляющих технологий, а не отчетных (во всех смыслах) процедур. Дело в том, что многие, если не все, отчеты можно получать и более простыми, в том числе ручными, методами, и, как правило, очень сложно бывает объяснить руководству, почему для их создания нужен дорогостоящий продукт. Для систем планирования ручная поддержка гораздо более трудоемка.

Руководство и специалисты заказчика умеют применять или, по крайней мере, имеют представление о стандартных технологиях управления бизнесом, таких как SIC, MRP, Supply Chain, TQM и тому подобных. Им не требуется специальное обучение в случае использования таких элементов в Проекте (по крайней мере, в части технологий, уже применяемых заказчиком). Именно по этой причине в России предварительное обучение, причем на уровне консультантов по внедрению, является обязательным условием успешной реализации Проекта.

Работает иерархическая структура управления, то есть распоряжения руководства обязательны для исполнителей.

Участники Проекта со стороны заказчика положительно относятся к повышению квалификации (приобретению знаний, умений), необходимому для выполнения Проекта. Особенно часто это оказывается ошибочным для периферии, тем более если зарплата выплачивается с задержкой. Однако в Москве также нередко можно встретить отчаянное сопротивление со стороны, например, сотрудников бухгалтерии. Это связано с тем, что обучение требует дополнительной траты времени и сил при отсутствии реальных материальных и карьерных стимулов. При дополнительном материальном стимулировании процесса внедрения таких сложностей удается избежать.

И наконец "личный" фактор. Это действительно бич российской действительности. Так как у нас служебные отношения часто смешаны с личными, то изменение положения человека в худшую сторону воспринимается как личная трагедия. Поскольку в группу внедрения привлекают, как правило, специалистов, имеющих статус перспективных, то их отстранение от работ приводит к неадекватной реакции и действиям вплоть до саботажа и вредительства. Почти всегда имеют место попытки сформировать резко негативное отношение к Проекту и к его участникам.

Несмотря на перечисленные сложности, успешные Проекты внедрения существуют и их количество продолжает увеличиваться. Это означает, что все упомянутые принципы вполне могут быть реализованы в отечественной практике. По сути, все эти требования являются базовыми при современной системе организации бизнеса и должны выполняться любой уважающей себя фирмой. Что же касается собственно Проекта, то главное здесь - это серьезный и "технологический" подход к процессу внедрения, который позволит превратить его действительно в "процесс", а не в шаманские танцы Консультантов вокруг компьютерного идола.