Культура организации

Прочитайте следующий случай и ответьте затем на поставленные вопросы:

Франклин Мэйл Ордер Компани

Франклин Мэйл Ордер Компани Лтд выполняет заказы по почте и расположена в двух центрах: один - в Уэст Энде и Лондоне, другой в Ридинге.

Компания была создана 10 лет назад в Лондоне, чтобы разработать каталог для узкого специализированного рынка предметов роскоши и распространять его среди потенциальных покупателей напрямую по почте по спискам, которые будут составляться из самых разных источников. Каталоги выходили четыре раза в год и сопровождались рекламой с карточками заказов на вкладышах в цветных приложениях и других подобных журналах, что обеспечивало еще одно направление высокоприбыльного сбыта, а также позволяло пополнять почтовые списки. Сначала все шло медленно, но через два года торговли компания укрепилась и переросла свою лондонскую базу. Поэтому было принято решение перенести систему обслуживания покупателей, склады, сеть распределения и бухгалтерию в индустриальную зону в Ридинге. Обработка заказов покупателей и бухгалтерский учет были в значительной мере автоматизированы, однако операции в Ридинге требовали больших затрат труда. Работа в основном была рутинной и проводилась точно в соответствии с жестким правилом - выполнять заказ клиента максимум за пять рабочих дней. Строгие стандарты были также установлены на стоимость обработки и время, отводимое на рассмотрение претензий и вопросов покупателей. Руководство в Ридинге само определяло свои цели и устанавливало стандарты, и это его вполне устраивало. Периодически в работу вносились изменения, исходящие из лондонской конторы. Обслуживанием покупателей, складированием и распространением в Ридинге руководил находящийся там директор производства. Бухгалтерская деятельность осуществлялась под общим контролем финансового директора, находящегося в Лондоне.

Подразделения

Когда часть организации была переведена из Лондона в Ридинг, в Лондоне осталась контора компании, штат которой состоял из директора-распорядителя, финансового директора и заведующих подразделениями, отвечающих за закупку и каталог. Отдел закупок, возглавляемый коммерческим директором, отвечал за выбор, установление цен и заказ товаров, а также за поддержание стандартов доставки и качества. Закупщикам товаров предоставлялась значительная независимость в выборе нормы прибыли, скидок и объема заказов.

Подразделение каталогов, также находящееся в подчинении коммерческого директора, включало в себя дизайнеров, и составителей текстов объявлений, которые разрабатывали каталог и писали текстовую рекламу для каждого товара. В их обязанности входило как можно более эффектно представлять отмеченные покупателями товары на рекламных страницах каталога. Сотрудники этого подразделения считали себя представителями творческой профессии и полагали, что нормы литературы и искусства для них важнее, чем коммерческие интересы компании. Правда, иногда им приходилось иметь дело с закупщиками и выслушивать их претензии и пожелания, что оскорбляло их профессиональное чувство.

Отдел маркетинга был создан совсем недавно, всего год назад, для того, чтобы разрабатывать почтовые "списки", развивать рыночный потенциал конкретных ассортиментов продукции, анализировать тенденции и результаты, а также влиять на ассортимент и степень представленности товаров в каждом разделе каталога. Однако управляющие подразделением продукции отвечают только за ассортимент товаров и не могут диктовать их выбор или способ представления. Они могут только советовать и направлять. В то же время директор по сбыту и директор-распорядитель ожидают от них разработки новых экспериментальных путей поиска и привлечения покупателей и поощряют их за это.

Отдел маркетинга был создан директором-распорядителем через год после того, как он пришел в компанию - он был человеком, в значительной степени ориентированным на рынок. Закупщики и сотрудники отдела каталогов с подозрением отнеслись к новому подразделению как к потенциально способному разрушить их хорошо налаженный мир прямого сбыта. По словам директора производства, человека с поэтическим складом ума, отдел маркетинга будет помешан на нововведениях и всевозможных новых идеях, которые нарушат "плавное течение нашей жизни". Директор-распорядитель пробовал успокоить закупщиков, заявив, что "суверенитет закупщика" в выборе товаров останется абсолютным. Но это никого не успокоило и все продолжали относиться к нововведению как к сомнительному предложению. Их не оставляло чувство, что вся эта ситуация кем-то навязана, причем этот кто-то ничего не понимает в их деле.

Директор-распорядитель составил инструкцию, определив на двух страничках функции отдела маркетинга. В этой инструкции раскрывалась роль управляющих, отвечающих за сбыт товаров, которые должны сформировать отдел и руководить деятельностью закупщиков в пределах вверенных им сегментов рынка, Они должны проводить исследования рыночных тенденций и анализировать результаты. В инструкции также утверждалось, что благодаря возможности получать контрольную информацию по результатам деятельности закупщиков, управляющие могут обеспечить большую эффективность закупок. Эта инструкция с описанием должностных обязанностей не была издана, а упоминание контрольной информации вызвало еще больший испуг среди закупщиков, которые видели теперь свою жизнь полностью зависящей от статистики продаж.

Чтобы провести преобразования, директор-распорядитель решил сам взять на себя роль директора по маркетингу. Первых двух управляющих отделом он нанял из консультационной фирмы. Новые сотрудники не справились со своими обязанностями, так как оба оказались просто двумя нагловатыми молодыми людьми, которые встречаются в компаниях, торгующих ширпотребом, уверенными, что они знают ответы на все вопросы. Вскоре стало ясно, что это далеко не так, и их пришлось уволить. В конце концов на их место взяли более опытного управляющего маркетингом, который нанял заместителя. Но начало реорганизации было неудачным, и жизнь новых сотрудников была исключительно трудной, с одной стороны, потому, что они не совсем понимали, в чем состоят их обязанности, с другой стороны, потому, что никто не мог им помочь. Директор-распорядитель время от времени делал громкие заявления о важности маркетинга и необходимости сотрудничества. Эти заявления выслушивали, но продолжали вести себя как и раньше.

Различия во мнениях

Закупщики и составители каталога не имели особых замечаний, за исключением общих рассуждений, по поводу того, что отдел маркетинга приводит к ненужным накладным расходам. В Ридинге, однако, отношение к этому было более критическое. Сотрудники отдела сбыта провели в Ридинге несколько дней, но это только дало возможность управляющим отделами обработки и распределения заказов убедиться, что новички не понимают системы. Приводилось бесчисленное количество примеров запросов на информацию, которой не оказалось, новых "списков", которые разрабатывались в Лондоне, но не объяснялись в Ридинге и поэтому нарушали тщательно спланированные программы, а также документов по набору персонала и форм заказов, которые вызывали бесконечные проблемы в системе, если составлялись без предварительных консультаций.

Работающие в Ридинге называли отдел маркетинга "эти ковбои в Лондоне". В свою очередь, сотрудники отдела маркетинга считали, что руководство в Ридинге "не видит леса из-за деревьев" - под лесом имелась в виду стратегия маркетинга, которую должна была проводить компания, а под деревьями подразумевалось то, что текущие задачи решались привычными методами, которые считались непреложными.

Директор-распорядитель наблюдал за происходящим в беспокойством. Он был очень занят поглощением компаний и поэтому не мог уделять большого внимания вопросам маркетинга. Особенно он переживал по поводу недопонимания, возникшего между Ридингом и Лондоном. Он понимал, что изменения, на которых настаивали в Лондоне, не могли не вызывать недовольства в Ридинге, хотя в самом Ридинге тоже были свои недостатки - склонность к излишней изоляции и привязанность к своим методам в ущерб основному принципу - думать в основном о нуждах покупателей и рынка.

Директор-распорядитель также был озабочен отношениями между отделами закупок, каталога и маркетинга. Противоречия между отделами закупок и каталога возникли в связи с тем, что персонал последнего ощущал, что простор для их творческой деятельности слишком ограничен - у закупщиков были устоявшиеся представления о том, каким образом нужно подавать их идеи и не хотели прислушиваться к советам художников и составителей текстовой рекламы. В свою очередь, закупщики считали, что творческий персонал своим артистическим темпераментом мешает основной задаче их работы, т.е. продавать товары по каталогу, а не создавать прекрасные творения или писать бессмертную прозу.

Проблема отдела маркетинга была совсем иного характера. Как закупщики, так и творческий персонал относились с подозрением к чужакам из других отделов, которые ничего не понимали в деле и могли лишь путаться под ногами. Тот факт, что после начальных неудач персонал отдела маркетинга работал с закупщиками и разработчиками с чрезвычайным тактом, остался почти незамеченным. Зародившаяся и, вероятно, не имеющая под собой оснований враждебность к работникам отдела маркетинга, разделяемая двумя другими отделами, стала едва ли не единственным чувством, общим для закупщиков, художников и составителей рекламных текстов.

Несмотря на другие заботы, директор-распорядитель не мог не испытывать разочарования, наблюдая за развитием событий. У него было искушение пойти и заставить людей найти общий язык, но поразмыслив, решил, что причины проблемы лежат слишком глубоко, чтобы их можно было разрешить какими-то простыми средствами.

(a) Какова общая корпоративная культура "Фрэнклин Мэйл Ордер Компани?"

(b) Как Вы опишите культуры некоторых отделов?

(c) Какие стратегии Вы бы использовали для того, чтобы изменить общую культуру "Фрэнклин Мэйл Ордер Компани"?

Литература:

Hellreigel, D, Slocum, J W & Woodman, R W (1992), Organisational Behaviour, West Publishing, New York
Williams, A, Dobson, P & Walters, M (1989), Changing Culture, Institute of Personnel Management, London
Handy, C B (1976), Understanding Organisations, Penguin, London
Peters, F & Waterman, M (1982), In Search of Excellence, Harper & Row, London