Менеджмент роста. 2001 год

Что изменилось за 5 лет

В исследовании, которое проводилось в 1996 году, мы выделили пять элементов стратегии менеджеров успешных предприятий:
- наведение порядка,
- идентификация своего продукта,
- налаживание каналов сбыта,
- осовременивание управления,
- создание внутренней системы мотивации людей.

На том этапе развития российского бизнеса эти пять составляющих были приоритетными для менеджеров. Тогда основная задача, стоявшая перед руководителями, состояла в адаптации к новым условиям. Менеджеры учились самостоятельно формулировать цели и принимать решения, за которые потом придется нести ответственность. Вызов, с которым столкнулись предприятия, заключался в необходимости превратиться из субъекта плановой экономики - завода - в субъекта рыночной экономики - компанию.

Именно эта трансформация, на наш взгляд, обусловила практически все внутренние изменения, происходившие на российских промышленных предприятиях на протяжении последних лет. Не вдаваясь в философскую дискуссию и не претендуя на полноту определения, мы хотели бы пояснить, в чем заключается столь принципиальное, на наш взгляд, различие между заводом и компанией.

Завод - это, по сути, набор производственных мощностей и работников, их обслуживающих, основная задача которых - изготовить определенное извне (государством или иным владельцем) количество продукции. Отсюда основная функция управления, на которой сконцентрирован весь фокус внимания менеджеров - производство.

Компания, напротив, самостоятельно разрабатывает стратегию, определяет, чем она будет заниматься, что и кому продавать, где и как производить. Ключевое здесь - "Чем заниматься": компания может поменять отрасль, изменить вид деятельности, а завод - нет. Чтобы решать эти задачи, набор функций, решаемых компанией, существенно расширяется. Она должна уметь формулировать цели, продавать, продвигать брэнды, исследовать рынки, производить, разрабатывать новые продукты, покупать, строить отношения с властью и т.д. Соответственно, фокус внимания менеджеров расширяется и их основной задачей становится поиск баланса, правильных пропорций между каждой из функций управления. И производство среди них - отнюдь не главная функция, потому что, в конце концов, произвести можно на другом заводе или вообще начать выпускать другую продукцию для других потребителей на чужих производственных мощностях.

Возвращаясь к тому, что изменилось за эти 5 лет, возьмем на себя смелость утверждать, что успешные предприятия завершили переход от управления заводом к управлению компанией. Почему -"завершили" - ведь пять лет назад они тоже были успешны?

На наш взгляд, в 1996 году они уже перестали управлять заводом, но полноценных компаний, грамотно реализующих весь комплекс управленческих функций компании, создать еще не успели. Например, в то время лишь единицы реально "раскручивали" брэнды (на пивном рынке, кроме "Балтики", сходу в голову никто не приходит - сравните с тем, что происходит там сейчас), практически никто всерьез не занимался стратегическим планированием или новыми разработками. А сейчас они научились это делать. Как нам сказал Андрей Младенцев, директор фармацевтической компании "Нижфарм", они нашли правильную дорогу: "Сейчас у меня, как у директора, есть чёткое осознание того, что мы идём правильной дорогой. Если когда-то раньше, лет восемь назад, я думал, а правильно ли я что-то делаю, к какому результату мы придём в процессе своей деятельности, то сейчас мы знаем результат и мы знаем, как туда идти".

Но, обо всем по порядку.