Менеджмент роста. 2001 год

Мотивация, амбиции, коммуникации

Мотивация - приоритет N1 успешных менеджеров. Отойдя от оперативных вопросов, и сконцентрировавшись на стратегии, мотивацию они оставили за собой, поняв, что без вовлечения всех, без исключения, работников в работу на единую цель, ни одна система менеджмента, ни одна стратегия работать не будет. Надо сказать, идеология подхода руководителей к этой сфере мало изменилась за 5 лет - как и раньше, они меняют менталитет работников. Меняют долго, кропотливо и методично.

С точки зрения успешных менеджеров, формирование рыночно-ориентированного мышления в компании означает, что каждый сотрудник должен понимать, что его личное благосостояние напрямую зависит от результатов его труда. Для этого на "Морионе", например, придумали "политику красной палки". Перед каждым работником висит график, отражающий результаты работы его подразделения за аналогичные месяцы в течение трех предыдущих лет. Текущий месяц отражается красной палкой. Задача каждого, чтобы красные палки побеждали все предыдущие.

Каждый должен стремиться к результату, результату экономическому, то есть прибыли для компании. Недавно мы проводили на одном из предприятий анкетирование. Там был вопрос: "В чем заключается цель Вашего предприятия?" Перед анкетированием нам все стали говорить, что такие вопросы никому, кроме руководства, задавать нельзя - мол, откуда им знать цели и задачи компании. Успешные же считают, что каждый должен понимать цели предприятия - как же иначе он сможет работать на их достижение. На том же "Морионе" для этого придумали "виртуальные акции", которые позволяют повысить мотивацию сотрудников и нацелить их на достижение общего максимального результата. Их отличия от настоящих акций состоят в том, что их нет в реестре акционеров, владелец этих акций не имеет права голоса и не может их продать или передать по наследству - они действуют до тех пор, пока он работает в фирме. А в остальном все - по-настоящему. И главное - по итогам года сотруднику, владеющему виртуальными акциями, выплачиваются дивиденды пропорционально пакету.

Для достижения амбициозных целей нужны амбициозные работники. Их поиск и продвижение по служебной лестнице - еще один важнейший аспект кадровой политики успешных менеджеров. Тимур Горяев считает, что "у нас общенациональная проблема - амбициозных, карьеристски настроенных людей очень мало". Поэтому в компании всячески приветствуется и поощряется амбициозность. На "Калине", где считают себя сборной России в своей области, приветствуются люди, приезжающие из маленьких городов, "которые одновременно борются и за место под солнцем, и за место, где жить, за работу, за карьеру".

На "Нижфарме" создали целую систему подбора и воспитания кадрового резерва. Интересно, что эта система включает в себя не только такие элементы, как планирование карьеры, обучение и регулярная аттестация, но и специальные меры, стимулирующие старших по возрасту руководителей менее болезненно уступать свое руководящее кресло молодым коллегам.

Другой, по мнению директора "Мориона", важнейший элемент в работе с персоналом - налаживание системы внутренних коммуникаций. "Ключ к успеху работы hi-tech компании - командная работа, командная работа и ещё раз то же самое. И это то, что подлежит взращиванию, очень-очень кропотливому взращиванию. Это то, к чему мы плохо пригодны, несмотря на громкие лозунги о нашем коллективизме - там у нас колхозы, совхозы и бригады коммунистического труда и прочее. На самом деле командная работа очень плохо развита у нас. Почему? Напомню вам: "тише едешь дальше будешь". И еще "дураков работа любит". Так вот, по наследию нашему, мы очень плохие "коммуникаторы". И плохо склонны к командной работе. Поэтому насаждение этого является ключевым пунктом. Насаждение" - говорит Яков Вороховский.

Наконец, чтобы мотивировать на достижение цели, нужно ее четко сформулировать. "Нужна ясная цель, чёткая, понятная, мысленная. А дальше к ней уже очень несложно наметить путь. Очень несложно" - считает Тимур Горяев. Например, цель можно "оцифрить": на "Нижфарме" хотят к 2005 году выйти на оборот в $100 млн., а на "Микромашине" хотят за 3 года увеличить свой оборот в 5 раз. А на ФОСПе цель выражена скорее в виде качественного описания того, какой видится компания в будущем: "Мы бы хотели построить очень современное производство, которое могло бы долгое время выпускать изделия высокого качества, известной национальной марки, которая успешно конкурировала бы с западными марками, чтобы люди чувствовали, что мы нация, которая в состоянии для себя делать такие вещи".

В общем, меняя менталитет персонала, "успешные" сосредоточились на следующих моментах:
- Привязывают результат труда работника к результатам компании
- Сеют экономическое мышление
- Насаждают навыки общения и работы в команде
- Поощряют амбициозность
- Ставят ясные и четкие цели