Менеджмент роста. 2001 год

Прогнозы - вещь, как говорится, неблагодарная. И все же, мы возьмем на себя смелость высказать свои предположения о том, что будет происходить в будущем на успешных предприятиях.

Пора определиться

Выбрать модель роста, определить направление развития, стратегию - задачи чрезвычайно сложные. Особенно, если речь идет не о документе "Стратегия", который разработан отделом стратегического развития, и хранится в его же архиве, а о многосложном и многотрудном выборе, который реально приходится делать руководителям компании. Но время идет, и выбор делать надо.

Эндрю Гроув, один из основателей компании "Интел" недавно издал книгу "Выживают только параноики". Комментируя ее название, он говорит, что постоянно пребывает в волнении по поводу конкурентов, по поводу того, как работают фабрики, того, вовремя ли будет выведен товар на рынок, будут ли наняты правильные люди. "Но все это - ничто, по сравнению с тем, как я боюсь того, что я называю стратегической точкой перегиба". Стратегическая точка перегиба - это момент, когда в бизнесе происходят фундаментальные изменения. До того, как в 80-х годах японские компании начали активно продвигаться на американский рынок компьютерных чипов, основным бизнесом "Интел" было производство чипов. Но с приходом японцев ситуация в корне изменилась -чипы японского производства были технически более совершенны и стоили дешевле. Это и была стратегическая точка перегиба - трезво оценив свою конкурентную позицию по отношению к японцам, руководство "Интел" приняло решение о переориентации компании на рынок микропроцессоров, которые на тот момент занимали незначительную долю в обороте. Сейчас "Интел" - мировой лидер на рынке микропроцессоров. Говоря на языке индейцев Дакоты, менеджмент компании сумели вовремя слезть с "дохлой лошади" - бизнеса по производству компьютерных чипов.

Нам кажется, время стратегической точки перегиба уже наступило. Для "Интел" это был выход японцев на американский рынок чипов, для "ВСМПО" и "Мориона" - схлопывание внутреннего рынка, а для остальных - приход в Россию транснациональных компаний. В 1998 году многие из них ушли с российского рынка, но сейчас те, кто ушел возвращаются, приходят новые ТНК. Паранойя Эндрю Гроува - боязнь стратегической точки перегиба. Надеемся до паранойи, в прямом смысле этого слова, дело не дойдет, но сознание угрозы со стороны зарубежных компаний, в первую очередь, транснациональных, заставит "успешных" менеджеров определиться.

Для этого, по мнению Владислава Тетюхина, им нужно, в первую очередь, очень точно оценить свои возможности: "Если взять наш завод и переставить туда, и через два года посмотреть, что там будет. Надо понимать, что, в общем-то, технологически мы не очень конкурентны. Сейчас выработка у нас на каждого человека существенно ниже. У них - по $200 000, по $250 000 на человека. В любой фирме. У нас всё это ниже в разы. Поэтому, чтобы быть конкурентными, у нас должна быть такая же выработка. Чтобы нам это выдержать, есть два пути: первый - это заменить всё оборудование, второй - перейти в другой род продукции. Более глубокой переработки, более дорогой. Вот что можно сказать (другим компаниям) - нужно всем, во-первых, место найти, оценить себя и после оценки уже нужно обдумывать, что надо делать, чтобы оказаться конкурентным".