Менеджмент роста. 2001 год

Новые задачи

Логично предположить, что за прошедшие пять лет не только приоритеты успешных менеджеров, но и, собственно, решаемые задачи должны были в корне поменяться. Как?

Думаем, что определяющих факторов два: стабилизация общей ситуации в стране и завершение периода адаптации менеджеров к новым, т.е. рыночным, правилам игры. В результате, у менеджеров появилась возможность задуматься над вопросом: "Как развиваться дальше?". Точнее, нельзя сказать, чтобы они раньше об этом не думали. Напротив, одной из главных отличительных черт руководителей компаний, вошедших в исследование в 1996 году, было то, что, несмотря на всю сложность переходного периода, они развивались. Просто, сейчас вопрос встал с новой силой, а у менеджеров появилось время, чтобы всерьез задуматься над ответом. Помимо физической возможности задуматься, принципиально новым по сравнению с ситуацией 1996 года стало то, что появились деньги, собственные или привлеченные ресурсы, которые стало возможно инвестировать в развитие бизнеса.

Кстати сказать, "успешных" отличает то, что они действительно всерьез задумались о выборе модели роста и направления развития. Например, когда после августовского кризиса 1998 года большинство российских компаний получило конкурентное преимущество в виде дешевого рубля, который позволил им отобрать значительную долю рынка у иностранных компаний, многие на этом успокоились. В отличие от остальных, "успешные" не расслабились. Наоборот, они поняли, что меняться надо, когда все хорошо. По мнению директора концерна "Калина", Тимура Горяева, бизнес не бывает налаженным. Он добавляет: "Это уже вопрос личностных амбиций руководителя. Если пружинка - всё, разжалась, моторчика внутри нет - так оно и будет. Я таких руководителей многих знаю".

Кроме того, на рынке существенно изменился расклад сил.

Во-первых, появились компании - национальные лидеры. Формируется общенациональный рынок - формируются общенациональные компании. Вместо отраслевого рынка с десятком, или десятками, небольших региональных игроков, конкурирующих в основном с "соседями", на глазах формируется структурированный общенациональный рынок с несколькими компаниями-лидерами, занимающими основную долю этого рынка и работающих на нем глобально. "Успешные" принимают этот вызов рынка и действуют. Они хотят стать российскими лидерами. И они не хотят оказаться на обочине и быть поглощенными конкурентами.

Вот пример. Отличительная особенность бизнеса хлебопечения - короткий срок реализации продукции, что существенно ограничивает рынок сбыта. Казалось бы, питерскому АО "Хлебный Дом" надо с этим смириться и продолжать увеличивать свою долю на рынке Северо-Запада. Тем не менее, Валерий Федоренко строит завод, где на новейшем импортном оборудовании будет выпускаться хлебная продукция со сроком хранения порядка двух месяцев. В результате решается задача расширения рынка сбыта до общероссийского размера.

Во-вторых, на фоне роста внутреннего потребления большинство "успешных" подошло к потолку увеличения объемов производства за счет загрузки свободных мощностей. Значит, необходимо найти другие возможности для удовлетворения растущего спроса, иначе конкуренты тебя обойдут. Можно, конечно, постепенно расширять свои возможности, но это - длинный и долгий путь. Успешные компании нашли другой выход - они начали укрупняться за счет поглощений. "Калина" приобрела завод в Узбекистане, "Невская косметика" купила Ангарский завод бытовой химии, "Балтика" купила заводы в Туле и Ростове-на-Дону, ЛОМО - Вологодский оптико-механический завод. Логика процесса понятна: "успешные" поглощают менее успешных, уменьшая тем самым количество игроков на рынке и увеличивая свою долю на нем, и постепенно становятся национальными компаниями-лидерами. Покупая предприятия, руководители столкнулись с новой для себя задачей - управлять не одной-единственной "родной", а несколькими географически удаленными производственными площадками.

Итак, задачи изменились:
- Научившись работать на рынке, надо определять, в каком направлении развиваться
- Надо решать, во что вкладывать деньги
- Надо управлять не одним, а несколькими заводами