Менеджмент роста. 2001 год

Вопрос первый: как устроены зарубежные аналоги?

В поисках гармоничной бизнес-модели "успешные" активно используют мировой опыт. Изучая, как устроены зарубежные компании, как устроен рынок, как устроена отрасль, менеджеры получают возможность сопоставить свою конфигурацию своей компании с бизнес-моделями сложившихся, зрелых компаний, работающих в условиях рынка намного дольше, чем он существует в России, где соотношение каждого из параметров, пропорции бизнес-модели, выверены временем и практикой. Это сравнение помогает руководителям прояснить для себя наиболее принципиальные вопросы взаимоувязки параметров бизнес-модели, понять "по большому счету, мы, вообще, туда идем или нет?".

Наша консультационная практика свидетельствует о том, что изучение зарубежных аналогов очень полезно при выборе модели роста компании. Возьмем, к примеру, компании, являющиеся поставщиками сложного промышленного оборудования. За редким исключением, компании, занимающие лидирующие позиции на мировом рынке, не имеют собственных металлургических мощностей. Это связано с тем, что производители оборудования концентрируются на сферах, которые являются ключевыми для получения конкурентного преимущества. В машиностроении это - новые разработки, инжиниринг, умение управлять комплексными проектами. В области производства они имеют у себя, чаще всего, только сборку и изготовление наиболее высокотехнологичных узлов, а металлургическую продукцию покупают на стороне, потому что ноу-хау в металлургии - не их ключевая компетенция. С точки зрения бизнес-модели, это означает, что развитие металлургии, которая есть сейчас на большинстве российских машиностроительных предприятий, вряд ли должна фигурировать среди инвестиционных приоритетов.

Нам часто приходится слышать, что западный опыт у нас неприменим. И культура - особая, и люди - другие, а главное, рынок - другой, нецивилизованный. С этим сложно не согласиться. Искусство успешных менеджеров как раз и заключается в том, чтобы определить ту тонкую грань, где западный опыт нужно начинать адаптировать к российской действительности. На "Омском беконе" к этому относятся проще: "Есть мировая практика, мировой опыт, есть мировые показатели и мы строим программы именно под эти показатели, не ссылаясь, что в России работать трудно, есть какие-то факторы, что в России вообще не созданы условия для бизнеса. Это мне кажется принципиально, когда мы ставим себе самые высокие цели и пытаемся их достичь, и, как правило, достигаем, то есть всегда стимул для роста".

У Александра Степанова позиция еще жестче: "Ничего нового не придумываем. Не основываемся на национальных традициях. Откройте учебник по менеджменту, не российский только, - и всё, там же всё написано". Наверно, учебник прочитать недостаточно, но сермяжная правда здесь есть.

На "Нижфарме" наняли английских консультантов, клиентами которых являются большинство зарубежных фармацевтических компаний, чтобы они, по словам Андрея Младенцева, "помогли понять специфику фармацевтического бизнеса". Это здорово помогло: "В нашей компании, - говорит Младенцев, - собрались люди, которые являются отличниками или по диплому, или по своему мировосприятию, и просто на совесть начали делать то, что уже давно делается за рубежом".

Для большинства "успешных" изучение зарубежного опыта и аналогов является само собой разумеющимся. "Мы анализируем все ситуации - как работает "Procter", как работает "L'Oreal", как работает "Unilever", "Henkel", как работают другие наши коллеги, та же самая "Калина" - сказали нам на "Невской косметике". На "Нижфарме", хотя и считают, что нельзя напрямую сравнивать свою компанию с иностранцами, сразу же приводят в пример американскую и немецкую компании, с которыми сравнивают способы организации продаж. Оказывается, необязательно даже сравнивать себя с отраслевыми аналогами - на "Нижфарме" ставят в пример себе деятельность Coca-Cola в России.

Итак, успешные компании активно используют мировой опыт, сравнивают себя с зарубежными компаниями. Адаптируя этот опыт к своей компании и российской специфике, они имеют возможность не повторять чужих ошибок и идти к гармоничной бизнес-модели гораздо быстрее, чем те, кому приходится пользоваться только собственным опытом.